CientoSeis

Propósito

Este curso se orientará hacia la preparación para la certificación PMP, y está disponible para cualquier persona experimentada con la gestión de proyectos que quiera obtener dicha certificación. También lo pueden utilizar personas no experimentadas con la gestión de proyectos para familiarizarse con los términos y así algún día plantearse obtener la certificación.

El precio de las formaciones similares a la que se ofrece aquí suele ser de más de 2000 euros por un curso de 35 horas. El precio del examen es fijo de 465 euros.

El curso se ofrece en castellano, pero se intercalarán los términos en inglés dado que la mayor parte de los centros certificadores de PMP realiza los exámenes en inglés.

El prerrequisito para poder examinarse de PMP es cumplir al menos uno de estos dos requisitos:
- Tener un nivel de estudios universitarios de 4 años o equivalente, y experiencia como líder de proyectos de al menos 4500 horas distribuídas en un mínimo de 3 años, la cual debe estar acumulada en los últimos 8 años.
- Tener bachiller o superior y experiencia como líder de proyectos de al menos 7500 horas distribuídas en un mínimo de 5 años, la cual debe estar acumulada en los últimos 8 años.

Los exámenes de certificación PMP constan de 200 preguntas, es un examen tipo test de opción múltiple. De esas 200 preguntas solamente puntúan 175, las otras 25 son preguntas pre-test. La nota de corte es acertar al menos 107 preguntas de las 175 puntuables. Las preguntas falladas no penalizan.

Índice del curso

1. Introducción a PMP. (http://www.cientoseis.es/index.php?topic=84247.msg781527#msg781527)  Ejercicios (http://www.cientoseis.es/index.php?topic=84247.msg781541#msg781541)
    1.1. Un problema de la vida real
    1.2. PMBOK
    1.3. Las tres características del jefe de proyecto (Project Manager)
    1.4. Factores ambientales de empresa (Enterprise Environmental Factors)
    1.5. Entendiendo el panorama de la compañía.
    1.6. Características de un proyecto.
    1.7. En la mente del jefe de proyecto (Project Manager).

2. Organización, restricciones y proyectos. (http://www.cientoseis.es/index.php?topic=84247.msg781565#msg781565)   Ejercicios (http://www.cientoseis.es/index.php?topic=84247.msg781635#msg781635)
     2.1. Tipos de organización.
     2.2. Impactos en las partes interesadas (stakeholders).
     2.3. Gestionar restricciones del proyecto (Managing project constraints).

3. Estructura de procesos. (http://www.cientoseis.es/index.php?topic=84247.msg781657#msg781657)   Ejercicios (http://www.cientoseis.es/index.php?topic=84247.msg781745#msg781745)
     3.1. Fórmula de un proyecto.
     3.2. Un proyecto grande se puede dividir en fases.
     3.3. Los procesos.
     3.4. Anatomía de un proceso.
     3.5. Áreas de conocimiento.

4. Gestión de la integración del proyecto. (http://www.cientoseis.es/index.php?topic=84247.msg781791#msg781791)
     4.1. Introducción
     4.2. El día a día del project manager.
     4.3. Los Seis Procesos de Gestión de la Integración.
     4.4. Ejecutando los procesos.
     4.5. Desarrollar el acta de constitución del proyecto (Develop project charter)
     4.6. Desarrollar el Plan de Gestión del proyecto (Develop Project Management Plan)
     4.7. Dirigir y Gestionar la Ejecución del Proyecto (Direct and Manage Project Execution)
     4.8. Supervisar y Controlar el Trabajo del Proyecto (Monitor and Control Project Work)
     4.9.Control Integrado de Cambios (Perform Integrated Change Control)
     4.10. Cerrar Proyecto o fase (Close Project or Phase)
     4.11. Puntos clave para el examen.


5. Gestión del alcance del proyecto.
6. Gestión del tiempo del proyecto.
7. Gestión del coste del proyecto.
8. Gestión de la calidad del proyecto.
9. Gestión de recursos humanos del proyecto.
10. Gestión de las comunicaciones del proyecto.
11. Gestión de los riesgos del proyecto.
12. Gestión de las adquisiciones del proyecto.
13. Responsabilidad profesional.
14. Preguntas de examen de certificación.

106, donde llamar de todo a un usuario degenera en cursos online.

1. Introducción a PMP

1.1. Un problema de la vida real

Una empresa de marketing está realizando unos trípticos para las fiestas de navidad del ayuntamiento. El comercial de la empresa promete al concejal de festejos que sus 10.000 trípticos estarán listos para el día 3 de diciembre, y para ello hay un presupuesto de 5.000 euros, que incluye el precio del diseño.

Comienza el proyecto con la fase de toma de requisitos por parte del cliente, y se comienza con la fase de diseño, y se tiene listo un prototipo cuando se ha consumido la mitad del tiempo del proyecto.

El cliente no lo ve claro y pide unos cambios bastante grandes, así que los diseñadores tienen que volver a ponerse manos a la obra, y la fecha de entrega se acerca, y con ello se ha gastado además casi todo el presupuesto.

Y por fin se imprimen los 10.000 trípticos. Por desgracia, hubo un error de tipografía que no se detectó, y en lugar de "Ayuntamiento" en los trípticos pone "Ayhuntamiento". A todo esto, el presupuesto acordado ya se ha gastado, y ya es la fecha de entrega prometida al cliente.

La corrección en diseño es sencilla, pero resulta que no era el único proyecto que llevaba la empresa, y ahora mismo los recursos materiales (las impresoras) están ocupadas por otro proyecto que además tiene un presupuesto mayor, así que no hay posibilidad alguna de usarlas... y el jefe de proyecto no tiene ningún plan B en la manga.

Así que al final el proyecto se entrega dos semanas tarde, la empresa ha gastado más dinero del presupuestado, y tienes a un cliente cabreado que no te volverá a contratar y encima un agujero en tus cuentas.

(http://img23.imageshack.us/img23/6540/fechasy.png)

¿Todo esto se pudo evitar?

1.2. PMBOK

Ese tipo de problemas como los del ejemplo anterior, no son nada nuevo. Todos los proyectos de todo tipo tienen ese tipo de problemas. Pero la buena noticia es que al ser tan comunes, pueden ser prevenidos o solucionados, y nadie mejor para aconsejar a los nuevos jefes de proyectos que personas que han dedicado muchos años a ellos.

Así nació la Guía del PMBOK®, desarrollada por Project Management Institute (PMI), y que es aceptada como el estándar de la gestión de proyectos. La guía contienen una colección de procesos y áreasde conocimiento aceptadas como las mejores prácticas para la gestión de proyectos, y además se reconoció como normativa IEEE Std 1490-2003. Las áreas de proyecto que abarca el PMBOK son múltiples: software, construcción, biotecnología, farmacia, ingeniería...

Lo que es fundamental de la Guía del PMBOK es que está creada por un equipo de expertos jefes de proyecto de todo el mundo, aportando su sabiduría colectiva para recolectar una guía de buenas prácticas para manejar los problemas que suelen suceder en casi todo proyecto. Ojo, es una guía, no quiere decir que contenga todo el conocimiento sobre la gestión de proyectos, dado que cada proyecto es particular, pero sí ofrece unas pautas y la solución a los problemas más familiares.

Así que la Guía del PMBOK® ayudará en dos cuestiones fundamentales:
- Aprender de proyectos anteriores que han tenido problemas similares y así evitar caer en los mismos problemas de nuevo.
- Planear y ejecutar los proyectos de forma que se evadan los escollos comunes.

El PMBOK ofrece ideas sobre cómo estimar las teras y colocarlas en la secuencia correcta para que los proyectose se hagan de la manera más rápida y eficiente posible, para planear y seguir los costes, y para protegerse ante las anomalías del proyecto.

1.3. Las tres características del jefe de proyecto (Project Manager)

Hay tres características principales que debe poseer todo jefe de proyecto:

- Conocimiento (Knowledge): Un jefe de proyecto que presta atención a todo lo que pasa en el ámbito de la gestión de su proyecto, podrá aprender de los éxitos y fracasos de otros para hacer mejor su trabajo. Esto implica conocer bien las técnicas y herramientas que propone el PMBOK.

- Rendimiento (Performance): No es suficiente con saber qué es lo que hay que hacer. Además hay que finalizarlo y entregarlo, y hacerlo dentro de fecha. Así que hay que tener un buen rendimiento del equipo y hay que trabajar para sacar el proyecto adelante.

- Habilidades personales (Personal Skills): Un jefe de proyectos no solamente lidia con el coste o las fechas de entrega, también lidia con la gente. Hay que conocer qué motiva a las personas que conforman el equipo y qué les fortaleza. El trabajo de un PM es también establecer conexiones personales y ayudarles en todo lo posible.

1.4. Factores ambientales de empresa (Enterprise Environmental Factors)

No hay forma de controlar todo lo que puede afectar a un proyecto, dado que un proyecto no está aislado de otros factores externos. Por ejemplo cómo está configurada la empresa, la forma en la que los recursos humanos son gestionaos, los procesos establecidos que el equipo debe seguir para realizar sus trabajos... Todos estos factores pueden tener gran impacto sobre la manera de gestionar un proyecto, y se denominan factores ambientales de empresa.

Se pueden dividir fundamentalmente en cinco grupos:

- Personas (People) : habilidades y cultura organizacional de la empresa.
- Mercado (Market) : la forma en la que la empresa funciona o se mueve en el mercado.
- Bases de datos (Databases): Dónde se almacena la información de datos puede suponer una gran diferencia en las decisiones.
- Estándares (Standards): Algunas compañías dependen de estándareas para llevar su negocio y su aplicación se debe tener en cuenta en el proyecto.
- Tolerancia a Riesgos (Risk Tolerance): La tolerancia a riesgos de la compañía influye en el proyecto.

1.5. Entendiendo el panorama de la compañía.

Un proyecto es una parte del trabajo de una compañía, pero hay que entender cómo cada proyecto encaja en un nivel más alto de estrategia que la compañía está llevando a cabo. Para ello hay que definir tres conceptos:

- Portafolio (Portfolio): Un portafolio es un grupo de proyectos o programas que están relacionados entre si por un objetivo de negocio. Si por ejemplo una marca farmacéutica se aventura a modificar medicamentos ya existentes de su repertorio, mientras a la vez desarrolla otros nuevos, puede dividir en dos portafolios, uno para los nuevos medicamentos y otro para las modificaciones de ya existentes, dado que el objetivo de negocio es diferente para ambos.

- Programa: Un programa es un grupo de proyectos que están unidos de manera que gestionarlos de manera conjunta puede otorgar un cierto beneficio. En este caso de la marca farmacéutica, sabe a ciencia cierta que hay ciertas líneas de investigación que tienen pautas comunes entre ellas, así que divide sus portafolios en programas, sabiendo que los proyectos dentro de estos programas pueden incluso ser interdependientes.

- Proyecto: Un proyecto es cualquier trabajo que produce un resultado específico y que tiene una finalización, es decir, todo proyecto debe poseer fecha de inicio y fecha de fin. En el caso de la marca farmacéutica, la generación de un fármaco tiene una fecha de inicio y una fecha de fin de proyecto. Los proyectos pueden ser parte de programas o de portafolios directamente.

1.6. Características de un proyecto.

- Temporal (Temporary): Siempre tienen un inicio y un fin. Comienzan cuando se decide, y se finalizan cuando se crea el producto o servicio para el que están diseñados. Otras veces finalizan porque se decide parar el proyecto. Pero nunca son intemporales.

- Crea un único resultado(Unique result): Cuando se crea un producto, además es medible, de forma que se puede diferenciar de otros productos. De esta forma, un software no es igual a otro, y un edificio no es igual a otro, o un fármaco no es igual a otro.

- Elaborado progresivamente (Progressively elaborated): se aprende según se va realizando el proyecto. Cuando se comienza, se tienen unos objetivos y una planificación, pero siempre hay información nueva que manejar que puede ir modificando la planificación o incluso los objetivos.

Lo que un proyecto NO es:
- Un proyecto no es siempre crítico o estratégico.
- Siempre satisfactorio: hay proyectos que no terminan produciendo un producto, o producen uno pero no el esperado al inicio.

1.7. En la mente del jefe de proyecto (Project Manager).

Un jefe de proyecto comienza con un concepto y consigue que un equipo de personas lo lleven a cabo para generar un producto. Pero para ello el jefe de proyecto realiza tareas diarias que se pueden dividir en tres categorías:

- Reunir los requisitos del producto (requirements): el jefe de proyecto debe imaginar el producto a construir desde el principio, esto es algo fundamental. Pero a lo largo del tiempo se pueden producir cambios en los requisitos o conseguir más detalles de los que ya existían, modificando la imagen mental del jefe de proyecto.

- Gestionar las expectativas de las partes interesadas (stakeholder): Hay muchas partes involucradas en un proyecto, cada una con diferentes expectativas. Por ejemplo, está la gente que paga por elllo, los que usarán el producto cuando esté terminado, las personas que hacen el trabajo, o incluso intereses políticos. Todos estos grupos de personas se llaman grupos de interés, y parte del trabajo del jefe de proyecto es comunicarse con todos y asegurarse de que sus necesidades se vean satisfechas.

- Lidiar con las restricciones del proyecto (constraints): En todo proyecto hay restricciones con las que lidiar. Por ejemplo, puede haber restricciones económicas, como un presupuesto de 450.000 euros. O restricciones temporales, como las fechas límite de entrega. O de personal, como que por ejemplo para hacerlo necesites incorporar a plantilla un perfil muy determinado y complicado de encontrar.

Uno de los objetivos del PMBOK es dar una manera de ejecutar los proyectos que sea reproducible. Esto se logra dividiendo el trabajo en 42 procesos que describen diferentes y específicos tipos de trabajo que realizan los jefes de proyecto. Además los organiza en 5 grupos de proceso que además dan la secuencia a llevar a cabo dentro del proyecto:
- Inicializar (Initiating)
- Planificar (Planning).
- Ejecutar (Executing)
- Monitorizar y controllar (Monitoring & Controlling)
- Finalizar (Closing)

A lo largo de estos 5 grupos de proceso hay 9 áreas de conocimiento:

-Riesgo (Risk)
-Quality (Calidad)
-Alcance (Scope)
-Consecución (Procurement)
-Comunicación (Communication)
-Tiempo (Time)
-Integración (Integration)
-Coste (Cost)
-Recursos humanos (Human Resources)

Muy interesante. No creo que llegue a estar nunca tres años como líder de proyectos, pero se agradece y nunca viene mal.

Ejercicios capítulo 1:

1. Negligencias del jefe de proyecto

A continuación se te presentan una serie de problemas de diferentes proyectos. Indicar para cada uno cual es la característica en la que el jefe de proyectos ha sido negligente. En algunos casos puede aplicar más de una, en esos casos escoger la principal:

1.1. El proyecto se entregó antes de lo previsto, pero no contiene todas las características que los clientes necesitaban. El vicepresidente sugiere una técnica nueva de recopilación de requisitos, pero el jefe de proyecto la rechaza porque no ha oído hablar de ella.
1.2. El equipo tiene conflictos en el entorno del proyecto y no pueden trabajar juntos. Toman decisiones para perjudicar a los demás y eso está perjudicando seriamente a los tiempos de entrega.
1.3. El proyecto se retrasa a causa de que el equipo no cumplía los estándares productivos de la compañía. Se incumplían los horarios, se hacían muchas pausas para el café, y el jefe de proyectos no pensó que fuera importante.
1.4. El proyecto se retrasa porque el equipo tomó atajos que condujeron a un trabajo de baja calidad, y ahora hay que volver atrás y arreglar todos los errores.
1.5. El jefe de proyecto cree que el objetivo principal es cumplir la fecha de entrega, así que se centra en cumplir las fechas a coste de la calidad. El equipo sin embargo quieren entregar un producto de calidad, y pelean con el jefe de proyecto para hacerle cambiar de idea. Al final el equipo se lava las manos, se compromete a entregar en fecha, pero dice que no piensan dan soporte una vez entregado y que no se hacen responsables.
1.6. El jefe de proyecto se niega a utilizar el Project, para el cual la empresa ha comprado licencias, y prefiere llevar la planificación en su cabeza y en una pizarra. Cerca de la finalización del proyecto se da cuenta de que se ha olvidado de una tarea importante y genera un retraso de dos meses.

2. Portafolios, programas y proyectos

Identifica los siguientes casos para saber si es un portafolio, un programa o un proyecto:

2.1. Una empresa de consultoría quiere incrementar el tiempo facturable de cada consultor, así que comienza una serie de programas que afectan a toda la compañía y que ayudan a aumentar la productividad de cada consultor.
2.2. Una empresa farmacéutica quiere construir una serie de webs para sus distintos departamentos. Se dan cuenta de que todas las webs tendrían el mismo interfaz de administración, así que deciden gestionarlos conjuntamente para ahorrar tiempo.
2.3. Una compañía quiere migrar su departamento de recursos humanos del antiguo papel a un nuevo software. Dedican tiempo a investigar los mejores paquetes de software para dicho trabajo, y deciden gestionar todas las funciones de RRHH juntas dado que necesitan a la misma gente para ayudar con el trabajo.
2.4. Una compañía quiere mejorar la imagen de sus reportes, para que sean más agradables para sus clientes.
2.5. Una compañía de juegos quiere incrementar su presencia online. Así que comienza varias iniciativas de marketing, creando algunos juegos nuevos y reescribiendo algunos antiguos de forma que lleven a un target mayor de jugones.
2.6. Una empresa de construcción gana un concurso público para la construcción de un aparcamiento, y lo termina un mes antes de lo estimado y con 15000 euros por debajo del presupuesto.

3. Proyectos y operaciones

Indica cuáles de estos escenarios son proyectos y cuáles son operaciones.
3.1. Construir una ampliación de vivienda.
3.2. Ordenar libros en estantes en una biblioteca.
3.3. Cocinar una tarta.
3.4. Grapar octavillas para una manifestación.
3.5. Regar las plantas dos veces por semana.
3.6. Pasear al perro a diario.
3.7. Afilar un cuchillo.
3.8. Hacer un puzzle
3.9. Purgar la calefacción cada invierno.
3.10. Llevar una cadena de producción de fármacos.
3.11. Organizar una conferencia.
3.12. Ver el fútbol cada domingo.

4. Grupos de procesos

Vimos que había 5 grupos de procesos, pero no vimos los nombres ni lo que comprendían.
Aquí tienes los 5 grupos:
a- Seguimiento y control (Monitoring & Controlling)
b- Cierre(Closing)
c- Iniciación (Initiating)
d- Ejecución (Executing)
e- Planificación (Planning).

Asigna cada grupo a una definición:

4.1. Ver los objetivos de alto nivel del proyecto.
4.2. Imaginar cómo llevar a cabo los objetivos.
4.3. Hacer el trabajo
4.4. Seguimiento del trabajo, encontrando problemas.
4.5. Entrega de la documentación y el producto, y momento de cobrar.

5. Áreas de conocimiento

A lo largo de los 5 grupos de procesos, hay 9 áreas de conocimiento:

a-Riesgo (Risk)
b-Quality (Calidad)
c-Alcance (Scope)
d-Consecución (Procurement)
e-Comunicación (Communication)
f-Tiempo (Time)
g-Integración (Integration)
h-Coste (Cost)
i-Recursos humanos (Human Resources)

Relacionarlos con su función:
5.1. Definición de contratos y selección de contratista para realizar en el proyecto.
5.2. Lograr que todo el mundo trabaje hacia el mismo objetivo lidiando con los cambios.
5.3. Presupuestar el proyecto y llevar seguimento de los gastos e ingresos.
5.4. Motivar al equipo.
5.5. Planificar los eventos que pueden ocurrir (buenos o malos) y saber tratar con ellos si suceden.
5.6. Asegurarse de que se realiza el producto correcto y de forma eficiente.
5.7. Asegurarse de quién tiene que hablar con quién para que todo el equipo esté en el bucle de información.
5.8. Estimar la duración del proyecto y asegurarse de que se cumplen los plazos (deadlines)
5.9. Definir las tareas que se deben realizar en el proyecto y cuáles no.

6. Control

1. El jefe de proyecto de una constructora descubre un sumidero de agua inesperado. Las políticas de la compañía exigen la cumplimentación de una serie de formularios antes de que el equipo pueda continuar. Es un ejemplo de:
A. Portafolio
B. Programa
C. Factor ambiental de empresa
D. Proyecto.

2. ¿Cuál de las siguientes NO es una característica de un proyecto?
A. Temporal
B. Estratégico
C. Resultado único
D. Elaborado progresivamente.

3. Una compañía energética está investigando una serie de iniciativas para buscar fuentes de energía alternativa y que la compañía pueda ser competitiva en 10 años. Todas las iniciativas se gestionan y se siguen de manera conjunta dado que el objetivo es vital para el éxito de la compañía. Es un ejemplo de...
A. Portafolio
B. Programa
C. Proyecto
D. Factor ambiental de empresa.

4. ¿Cuál de las siguientes no es una responsabilidad del jefe de proyecto?

A. Gestionar las expectativas
B. Lidiar con las restricciones
C. Reunir los requisitos
D. Patrocinar el proyecto

5. ¿Cuál de los siguientes NO es un grupo de proceso?

A. Monitorizar y controlar
B. Reunir los requisitos
C. Inicializar
D. Finalizar

6. ¿Cuál de los siguientes no es un área de conocimiento?
A. Alcance
B. Integración
C. Consecución
D. Inicializar

7. ¿Cuál de las siguientes afirmaciones no es cierta?
A. El gestor del portafolio decide el éxito del portafolio combinando datos a partir de todos sus programas y proyectos.
B. Un portafolio puede contener proyectos y programas
C. Un portafolio está organizado alrededor de un objetivo de negocio.
D. Un portafolio es siempre un grupo de programas.

8. Estás gestionando un proyecto para remodelar tu cocina. Calculas que te vas a pasar 500 euros de tu presupuesto si el proyecto continúa tal y como va. ¿Cuál de las siguientes características de un PM estás usando para encontrar el problema?
A. Conocimiento
B. Rendimiento.
C. Habilidad Personal
D. Ninguna de las anteriores.

9. Al inicio de un proyecto, el jefe de proyectos de un equipo de biotecnólogos tiene un calendario con las vacaciones de todo el mundo. Se da cuenta de que el producto será entregado al equipo de calidad exactamente cuando tienen superposición de los períodos de vacaciones, lo cual es un riesgo serio de problemas de calidad, porque no habrá suficiente gente para pasar los tests de calidad del producto antes de que salga a producción. ¿Cuál es la restricción que mejor se ajusta a lo que está sucediendo?
A. Restricción de calidad
B. Restricción de tiempo
C. Restricción de recursos
D. Restricción de Riesgo.

10. Un jefe de proyectos tienen un problema porque uno de los miembros de su equipo tiene baja productividad, lo que está causando que se vaya a incumplir una fecha de entrega importante que había prometido. Descubre que ese miembro del equipo además conocía el problema, pero no se lo dijo porque todos los miembros del equipo saben que el jefe de proyectos tiene mal carácter. ¿Qué describe mejor cómo puede evitar esta situación el PM en el futuro?
A. Leer la Guía del PMBOK
B. Medir la productividad del personal.
C. Mejorar sus habilidades personales.
D. Manejar las expectativas de las partes interesadas.

2. Organización, restricciones y proyectos.

2.1. Tipos de organización.

Hay varios tipos de organización, dependiendo del balance de autoridad entre los project managers y los functional managers (gerente de operaciones o gerentes funcionales). Cuanto más peso se da a la autoridad del project manager se dice que la organización es más orientada a proyectos (projectized) y cuanto más peso se da a la autoridad del functional manager se dice que la organización es más funcional u operacional (functional). En el medio están las organizaciones matriciales, que se suelen dividir en tres: matricial débil, matricial equilibrada y matricial fuerte.

(http://img37.imageshack.us/img37/3950/organizaciones.png)

Organización funcional u operacional:
- Las decisiones del PM necesitan ser aclaradas con gerente funcional (functional manager).
- Los PM son asistentes de los gerentes funcionales para lograr que se realice el trabajo.
- Los PM consumen mucho tiempo en labores administrativas y a menudo trabajan como PM a tiempo parcial.
- Es muy probable encontrar project expediters

Organización matricial débil:
- Los PM tienen alguna autoridad pero no están a cargo de los recursos humanos  del proyecto.
- Las decisiones grandes todavía deben ser aclaradas con functional managers (FM)
- Pueden trabajar perfiles de project expediter o project coordinator.

Organización de matricial equilibrada / balanceada:
- Los PM comparten autoridad con los gerentes funcionales
- Los PM gestionan a la gente bajo decisiones de los gerentes funcionales y los gerentes funcionales gestionan los proyectos bajo decisiones de los PM.
- Los miembros del equipo reportan a los project managers y a los gerentes funcionales

Organización de matricial fuerte:
- Los PM tienen más autoridad que los gerentes funcionales.
- Los miembros del equipo todavía reportan a los project managers y a los gerentes funcionales.
- El equipo puede ser juzgado basándose en el rendimiento en sus proyectos como en su competencia funcional.
- La entrega del proyecto cobra mucha más importancia.

Organización orientada a proyectos:
- Los equipos se organizan en torno a proyectos. Cuando un proyecto finaliza los miembros se mutan a otros proyectos.
- El PM toma todas las decisiones respecto al presupuesto de proyecto, calendario, calidad y recursos.
- El PM es el máximo responsable del éxito o fracaso del proyecto.
- No existen los roles de project coordinator o project expediter.

Aquí hemos visto que aparecen dos perfiles nuevos, además de los conocidos de PM y gerente funcional. Es el caso de los project expediters y de los project coordinators. Ambos perfiles son muy parecidos y su rol es el de la coordinación, es decir, deben estar al tanto de todo lo que sucede e informar a las partes que lo necesiten. La diferencia entre ambos roles es que el project expediter no tiene ninguna autoridad, es un mero comunicador, mientras que el project coordinator suele reportar a un manager de más alto nivel y tienen una cierta capacidad de toma de decisiones.

No todas las organizaciones se ajustan a estos cinco grupos.

Nota importante: Salvo que una pregunta del examen de PMP diga lo contrario, se asume siempre que las preguntas están orientadas a organizaciones de matriz.

Influencia de la estructura de la organización en los proyectos:

(http://img441.imageshack.us/img441/6562/organizaciones2.png)


2.2. Impactos en las partes interesadas (stakeholders).

Cualquiera que se vea afectado por el resultado de un proyecto, es una parte interesada (stakeholder). El patrocinador que está pagando por el proyecto, el equipo que lo está construyendo, los gestores que dieron luz verde al proyecto,.. son algunos ejemplos. Sin embargo según se pone en marcha el proyecto puede ser más complicado identificar a estas partes interesadas. Es labor del project manager encontrar a todos los actores que tienen influencia en su proyecto y mantenerlos actualizados, asegurarse de garantizar sus expectativas puede significar la diferencia entre éxito y fracaso.

Partes interesadas negativas (Negative stakeholders)

No toda la gente está interesada en el éxito de un proyecto. En ocasiones pueden existir actores que piensan que el proyecto les traerá consecuencias negativas. Por ejemplo, otros managers pueden verse afectados negativamente al tener que ceder algún recurso humano o material.

Identificar stakeholders

Una de las primeras cosas que se hace al comenzar el proyecto es identificar a los stakeholders existentes, anotar sus objetivos y expectativas en un registro de stakeholders (Stakeholder Register). Más adelant aprenderemos más sobre los procesos de identificación de stakeholders. Por ahora llega con saber que a lo largo de la evolución del proyecto aparecerán más, y habrá que llevar siempre su registro actualizado.

2.3. Gestionar restricciones del proyecto (Managing project constraints).

Todo proyecto, sin importar su ámbito, está afectado por restricciones de tiempo, alcance, coste, calidad, recursos y riesgo. Dichas restricciones tienen relación las unas con las otras, y cuando se trata de hacer frente a una las demás se ven afectadas. Si no se gestionan todas a la vez se corre el riesgo de gestionar a favor de solamente una de ellas.

Ejercicios capítulo 2:

1. El trabajo de Martina

Martina es nuestra genial jefe de proyecto de una empresa farmacéutica, con años de experiencia. Está estudiando para PMP, y no le gusta el ambiente de su actual empresa. A ella siempre le han vendido la moto de que su trabajo es de Project Manager, pero su labor consiste únicamente en ir a reuniones y recibir llamadas acerca del estado de los diferentes integrantes del proyecto, y realizar reportes de estado y actualizar la herramienta interna de las tareas. Su curso de PMP le está dando muchas ideas acerca de cómo mejorar todos los procesos, pero no tiene poder para cambiar absolutamente nada.

Y haciendo su curso se da cuenta de que le han mentido, ella no es Project Manager.

¿Cuál es el verdadero puesto de Martina? ¿Qué tipo de organización crees que posee su empresa?

2. Funcional y Orientada a Proyecos

De las siguientes afirmaciones, indica cuáles pertenecen a una organización funcional y cuáles a una organización orientada a proyectos:

a) Los equipos se organizan en torno a proyectos.
b) Los Project Managers estiman y siguen el presupuesto y el calendario.
c) Los Project Managers no tienen nada que ver con el presupuesto.
d) Los Project Managers gastan la mitad del día en labores administrativas.
e) Los Project Managers seleccionan a los miembros del equipo y los liberan cuando el proyecto termina o hay menos carga.
f) Los Project Managers necesitan aprobación para las decisiones por parte de un gestor departamental.

3. Martina busca trabajo

Martina se ha hartado. Está aprendiendo mucho, quiere hacer cosas, y se ha dado cuenta de que le han mentido durante toda su estancia en la empresa: ella no es una Project Manager. Así que se ha apuntado a varias ofertas de trabajo, y le han llamado de 4 sitios. Por la información que le da el entrevistador de cada sitio, decide si la organización de esa empresa es Funcional, Matriz o Proyectizada:

a) Necesitamos a alguien que pueda trabajar con nuestro gerente de desarrollo para entregar los productos en plazo. Tenemos un buen equipo pero necesita un poco de control de lo que hacen, porque no están cumpliendo los tiempos estimados. Tu tarea sería tomar notas de reunión y de estado, y si encuentras algún problema, entonces avisar al gerente de desarrollo para que se encargue.

b) Necesitamos alguien que pueda getionar el esfuerzo, desde el principio hasta el final. Trabajarías con el ciente para establecer objetivos, escoger un equipo, estimar costes de dinero y tiempo, tomar decisiones, hacer seguimiento, y asegurarte de que todos están en el bucle de información. El tiempo estimado de carga sería de seis meses.

c) Nos llega un nuevo proyecto de nuestro servicio al cliente. El proyecto es un reto tecnológico para nosotros, así que hemos montado un equipo de gente muy cualificada para llegar a buen puerto. Necesitamos un project manager que trabaje codo a codo con el gestor de programación, para responsabilizarse de los calendarios, el presupuesto y los entregables. Pero toda la parte de personal sería llevada por el gestor de programación.

d) El trabajo sería en base a un contrato existente. Tu trabajo sería juntar tres equipos diferentes de biólogos y biotecnólogos, y asegurarte de que se realiza el producto con respecto a las necesidades del cliente. Y bueno, tendrías un presupuesto al que ceñirte, sin olvidarte de que hay que entregar en tiempo. Es un proyecto muy gordo y muy buen cliente, el trabajo es muy bueno e interesante, pero también las responsabilidades... sería tu responsabilidad que todo salga en tiempo y según lo esperado. ¿Podrías hacerte con ello?

4. ¡Martina empieza su nuevo trabajo!

Martina ha aceptado una oferta muy golosa para ser project manager en una empresa de biotecnología. Sin embargo, será project manager de un equipo de desarrollo muy ligado a la biotecnología, y nadie de la empresa tiene cultura de proyectos de software. Según llega le explican su trabajo: es una aplicación para el modelado biológico para universidades y algunos centros privados de investigación. El proyecto lleva ya 6 años en activo, pero no hay una fecha de entrega... es decir, el producto ya existe y se van pidiendo modificaciones y ampliaciones del producto, pero el contrato es de tipo mantenimiento, es decir, que cada cliente paga un fijo cada mes, más un dinero por las nuevas funcionalidades.

Así que Martina comienza con un problemón: no hay fecha de fin, así que no es un proyecto, es un trabajo operacional. Aun así hay entregas de diferentes cosas planeadas para fechas heterogéneas, 11 de enero, 20 de enero, 23 de enero, 28 de enero.... Pero claro, es imposible tal y como están las cosas llevar el seguimiento del coste de cada entrega. Y encima los clientes se quejan de que hay errores y de que el producto es inestable.

Habla con Jordi, su jefe, y Jordi le explica que su equipo de desarrollo de software siempre ha trabajado de esa manera...

Si fueses Martina, ¿qué acciones tomarías para tomar las riendas de tu nuevo trabajo?

5. Restricciones (Constraints)

Ponte en la piel de un project manager en los siguientes escenarios, e identifica cual es la restricción que está dando quebraderos de cabeza en cada caso:

a) El proyecto está retrasándose, así que se decide entregarlo en plazo pero sin algunas de las características pedidas por el cliente.
b) La empresa no tiene suficiente dinero para invertir en el proyecto, así que tienen que utilizar a gente de otros departamentos a tiempo parcial.
c) Se necesitaban más testers, pero se rechazó la propuesta y hay que trabajar con los que hay.
d) A mitad del proyecto, el dinero ha volado más deprisa de lo esperado, así que se cambia el calendario de entregas para mover las deadlines.
e) En un proyecto arqueológico, se asumió que el tiempo sería bueno... pero ha llegado una tormenta inesperada y lo ha destrozado todo.
f) En el proyecto se tenía que comprar una termocicladora carísima, pero necesaria, y no se había tenido en cuenta el precio, lo que ha descolocado el presupuesto.

6. Control

1. ¿Cuál de las siguientes NO es una project constraint?
A. Quality
B. Scale
C. Time
D. Cost

2. Un project manager encuentra que uno de sus stakeholders está enfadado porque se ha disparado el presupuesto a causa de que el personal del equipo es más caro que lo planeado al principio, y además a la hora de la entrega el producto presenta algunos problemas en producción. ¿Cuál de las siguientes restricciones no se ha visto afectada?
A. Quality
B. Resource
C. Time
D. Cost

3. ¿Cuál de los siguientes ejemplos NO es un trabajo operacional?
A. Construir un sistema de pago online.
B. Hacer los cierres de mes contables cada mes.
C. Cada semana actualizar el antivirus
D. Hacer las evaluaciones anuales de personal.

4. Estás gestionando un proyecto para construir un nuevo sistema de contabilidad. Uno de los contables, que pertenece a otro departamento, está encantado con el sistema antiguo y se niega a ir al curso para aprender el nuevo. ¿Cuál es la mejor manera de manejar esta situación?
A. Negarse a trabajar con esa persona.
B. Acudir al gestor de contabilidad y pedirle que le haga ir al curso.
C. Pedir una dispensa especial para esa persona para que no vaya al curso.
D. Trabajar con él para comprender sus preocupaciones y tratar de mitigarlas, sin comprometer al proyecto.

5. ¿Cuál de los siguientes se usa para identificar personas que están impactadas por el proyecto?
A. Resource List
B. Stakeholder Register
C. Enterprise Environmental Factors
D. Project Plan

6. Tu gestor te pide que encuentres una lista de proyectos que podrían gestionarse conjuntamente. ¿Cuál es el mejor lugar para encontrar esta información?
A. Project Plan
B. Project Charter
C. Portfolio Charter
D. Program Charter

7. Quieres saber específicamente cual es el objetivo de negocio de un grupo de proyectos y programas. ¿Cuál es el mejor sitio para buscar esta información?
A. Project Plan
B. Project Charter
C. Portfolio Charter
D. Program Charter

8. Un coordinador tiene problemas para conseguir personal para su proyecto. Cada vez que pide a su gestor recursos humanos, éste le contesta que están todos muy ocupados en sus proyectos actuales. ¿En qué tipo de organización está trabajando?
A. Functional
B. Weak Matrix
C. Strong Matrix
D. Projectized

8. Un coordinador tiene problemas para conseguir personal para su proyecto. Cada vez que pide a su gestor recursos humanos, éste le contesta que están todos muy ocupados en sus proyectos actuales, así que se lo tiene que saltar constantemente para conseguir personal. ¿En qué tipo de organización está trabajando?
A. Functional
B. Weak Matrix
C. Strong Matrix
D. Projectized

Cita de: cadavre_exquis en 13 de Noviembre de 2012, 17:53
Muy interesante. No creo que llegue a estar nunca tres años como líder de proyectos, pero se agradece y nunca viene mal.

Hombre... no sé a qué te dedicas. El tema de las certificaciones PMP, independientemente de su utilidad por todo lo que se aprende y porque te abre puertas laborales, es que si consigues una plaza como profesor, es un sobresueldo muy interesante.

Como he dicho, un curso de una semana (35 horas) cuesta más de 2.000 euros, pero no tienes un único alumno. Lo normal son grupos entre 5 y 20 personas, eso supone entre 10.000 y 40.000 euros de sobresueldo en una semana.

3. Estructura de procesos

3.1. Fórmula de un proyecto

Supongamos que tenemos un nuevo proyecto: hacer galletitas para tu pareja.

Vamos a recordar cuáles eran los 5 process groups existentes:

(http://img17.imageshack.us/img17/347/processgroup.png)

Entonces el proyecto se realizaría de la siguiente manera:

0. Pensar en el objetivo del proyecto: hacer galletitas.
1. Initiating Process Group: Decidir qué se va a hacer para conseguir las galletitas y rellenar las necesidades de proyecto.
2. Planning Process Group: Hay que planificar el proyecto. En este caso hay que decidir los ingredientes, y comprobar si ya se poseen. Los que no se posean, hay que asegurarse de saber dónde conseguirlos y establecer un coste. Además de los ingredientes hay que asegurarse de poseer las herramientas adecuadas: un bol, una cuchara de madera, un mezclador de barillas, un horno y una bandeja para el horno.
3. Executing Process Group: Se mezclan los ingredientes para generar la masa, se separa la masa en forma de galletitas en la bandeja, se precalienta el horno, se introduce la bandeja...
4. Monitoring & Controlling Process Group: Mientras se realiza el proceso de ejecución, hay otro de control. Durante la mezcla, por ejemplo, se comprueba si la consistencia ya es la correcta o no. Mientras no sea la correcta se sigue mezclando. Mientras se hornea se comprueba que no ocurran errores o si ya están hechas.
5. Closing Process Group: Se prepara el producto para su distribución, y bueno, se consigue el dinero por el producto. Y en este caso, se come.

3.2. Un proyecto grande se puede dividir en fases.

Muchos de los proyectos son grandes, complejos o necesitan ser seccionados debido a factores externos. En estos casos, el proyecto puede ser dividido fase, dónde cada fase contiene de nuevo los 5 process groups, y en muchos casos el punto de salida de una fase puede ser el punto de entrada de otra fase diferente.

- Relación secuencial (Sequential Relationship): Cuando un proyecto tiene fases que suceden unas tras otras y no se superponen, se dice que las fases tienen relación secuencial.
- Relación solapada (Overlapping relationship): Cuando un proyecto tiene fases independientes que se pueden realizar de manera solapada.
- Relación iterativa (Iterative relationship): Es un punto medio entre la relación secuencial y solapada. Significa que mientras se ejecuta una fase se planea la siguiente. Eso significa que un mismo equipo puede estar realizando las fases de Initiating y Planning de una fase, a la vez que hacen la de Executing y Monitoring de la fase anterior. De esta forma cuando se llega a la fase de Closing de la fase anterior, se puede comenzar la de Executing de la actual. Esta relación es especialmente útil en desarrollo de software, y las metodologías Agile, como Scrumm, están basadas en este tipo de relación.

3.3. Los procesos.

Recordemos que los Process Groups son grupos de procesos, y que existen 42 tipos de procesos especificados en el PMBOK. Explicarlos de repente o enumerarlos no tendría mucho éxito, sería un método pedagógico pobre, así que los vamos a ir viendo poco a poco y de una manera natural o con ejercicios. Pero es importante saber que en realidad se refieren a procesos naturales que usamos ya de manera inconsciente.

Por ejemplo, vamos a irnos de vacaciones:

1. Lo primero de todo es ver cuántos días vamos a tener, cuánto nos vamos a poder gastar y a dónde nos gustaría ir. Según el PMBOK, esto se denominaría Develop project charter.
2. Ahora hay que encontrar vuelos, trenes, información de trenes y realizar un itinerario. A esto se le denomina Develop project management plan.
3. Tomar el vuelo, ir al hotel, disfrutar... A esto se le llama Direct and manage project work.
4. Pero claro, a la vez que la fase anterior, tenemos que hacer monitoreo. Por ejemplo, asegurarnos de que llegamos a tiempo al aeropuerto, cogemos el vuelo correcto, nos sentamos en el asiento que nos corresponde, comprobar que la habitación del hotel está limpia, ... Si algo está mal, corregirlo y conseguir así un resultado mejor. A esto se le denomina Monitor and control project work
5. Por último volvemos a casa, pagamos las facturas pendientes, se suben las fotos a facebook, se escribe la entrada en el log, y escribimos nuestras opiniones del hotel en tripadvisor. A esto se le denomima Close project.

3.4. Anatomía de un proceso.

Se puede imaginar un proceso concreto como una caja negra en la cual a partir de una entrada (input, información) nos devuelve una salida (documentos, entregables, decisiones...). Estas salidas nos ayudan a realizar el proyecto, en el tiempo estimado, dentro del presupuesto y con alta calidad. Cada proceso consta de herramientas y técnicas necesarias para hacer el trabajo, necesita los inputs y genera los outputs.

A veces la salida de un proceso se convierte en entrada de un proceso posterior. Por ejemplo, volvamos al ejemplo de las galletitas. Vemos que hay dos procesos diferenciados en la ejecución: preparar la masa y hornear. Preparar la masa toma como input los ingredientes, como herramientas el bol, las barrillas y la cuchara de madera, y como output genera la masa mezclada en forma de galletas. Este output es el input del proceso hornear, que utiliza como herramientas el horno y la bandeja de horno, y genera como output las galletas horneadas y listas.

3.5. Áreas de conocimiento.

Los process groups nos ayudan a organizar los procesos por el tipo de trabajo a realizar. Las áreas de conocimiento nos ayudan a organizarlos por el tipo de materia con la que se está tratando. Recordemos las 9 áreas de conocimiento, y vamos a aplicarlas a nuestro proyecto de galletitas:
- Tiempo (Time): Tiempo de preparación y de horneado.
- Integración (Integration): Asegurarse de que todos los ingredientes entran en el orden correcto y que los procesos se realizan en el orden correcto: primero la masa y luego el horneado... si se hornea antes de hacer la masa no queda bien.
- Alcance (Scope): ¿Se podrían haber decorado las galletitas con caramelo? ¿O realizar más? ¿Añadir pepitas de chocolate?
- Coste (Cost): Presupuestar el coste de hacer las galletitas.
- Recursos Humanos (Human Resource): Asegurarse de que tu agenda está clara, nada te va a interrumpir.
- Riesgos (Risk): Si no tienes todos los ingredientes, ¿está el supermercado abierto? ¿Se podrían quemar las galletas? ¿Los huevos son frescos?
- Consecución (Procurement): Conseguir todos los ingredientes correctos.
- Comunicaciones (Communications): Entender la receta y las medidas. Si pone una cucharadita, entender que no es una cucharada sopera.
- Calidad (Quality): Comprobar que las galletas han salido comestibles y que quedan bonitas.

Ejercicios capítulo 3:

1. ¿Dónde van los procesos?

Hemos visto los 5 grupos de procesos, pero no hemos enumerado los 42 procesos.  ¡Ojo! En cada edición del PMBOK cambian algunos de los procesos, normalmente para aumentar el alcance. En este ejercicio vais a ver los nombres de algunos procesos, y el ejercicio consiste en imaginar a qué grupo de procesos se corresponde:

a) Desarrollar el plan de gestión del proyecto (Develop Project Management Plan)
b) Planificación de calidad (Plan Quality)
c) Desarrollar el acta de constitución del proyecto (Develop Project Charter)
d) Control del cronograma (Schedule Control)
e) Dirigir y gestionar la ejecución del proyecto (Direct and Manage Project Execution)
f) Supervisar y controlar el trabajo del proyecto (Monitor and Control Project Work)
g) Estimación de la duración de las actividades (Activity Duration Estimation)
h) Control del alcance (Scope control)
i) Distribución de la información (Distribute information)
j) Identificación de riesgos (Risk Identification)
k) Cerrar proyecto (Close Project)
h) Identificar actores (Identify Stakeholders)

2. Entrada/Salida/Herramienta

Sabemos que en cada proceso se identifican los inputs, los outputs y las herramientas. De las siguientes, decide si es un input, un output o una herramienta. Una pista, algunas de ellas son input y output a la vez, dado que son output de un proceso pero input de otro. De cada frase, el sujeto en cuestión en los que va en negrita.

a) Entras a la intranet de tu empresa para ver tu calendario de vacaciones y así saber cuántos días de vacaciones cogiste para planificar tu viaje.
b) Creas un itinerario con una agencia de viajes. Usas el itinerario cuando embarcas en los aviones.
c) La agencia de viajes te ha dado documentos de reserva de los hoteles. Los usas para hacer el check in en cada hotel.
d) Usas el catálogo de la agencia de viajes para ver fotos del hotel y del lugar que visitarás.
e) Verificas tu cuenta bancaria para cerciorarte de que te queda dinero para pagar todo.
f) Usas tripadvisor para dar tu opinión sobre el hotel en el que te has quedado.

3. Áreas de conocimiento
Aquí tienes varias definiciones que se corresponden con áreas de conocimiento. Para cada una, indica a qué área de conocimiento se corresponde:

a) Coordinar todo el trabajo para que se haga correctamente. Asegurarse de que los cambios son aprobados.
b) Imaginar las necesidades del proyecto para que el trabajo se haga. Asegurarse de que el producto final tendrá todo lo que se dijo que tendría.
c) Imaginar el tiempo que llevará hacer el trabajo y el orden en el que debe hacerse. Mantener al día el cronograma y asegurarse de que todo se haga en fecha.
d) Saber cuánto se puede invertir en el proyecto y asegurarse de que se gaste de una manera correcta y eficiente.
e) Asegurarse de que el trabajo es eficiente y no añade defectos al producto.
f) Conseguir que la gente trabaje en equipo y ayudarles a estar motivados. Recompensarles por un trabajo bien hecho y resolver los conflictos que aparezcan.
g) Asegurarse de que todo el mundo sabe lo que necesita saber para trabajar correctamente. Poner en seguimiento cómo los miembros del equipo hablan entre ellos y resolver los problemas de falta de información en el bucle, si aparecen.
h) Imaginar cómo proteger el proyecto de cualquier cosa que pueda pasar. Esperar lo inesperado, y si sucede saber tratarlo.
i) Encontrar contratistas para ayudar en la realización del trabajo. Establecer las reglas de relación entre ellos y la empresa.

4. Control.

1. Eres un project manager trabajando en un proyecto de ingeniería de software. Los programadores han comenzado a construir el software y los testers han comenzado a crear el entorno de pruebas. ¿En qué grupo de procesos incluirías estas actividades?
A. Initiating
B. Planning
C. Executing
D. Closing

2. ¿Cuál de los siguientes no es un stakeholder?
A. El project manager responsable de construir el proyecto.
B. Un miembro del equipo que trabajará en el proyecto.
C. Un cliente que usará el producto final.
D. Un competidor cuya compañía perderá negocio a causa del producto.

3. Un project manager tiene un problema con sus contratistas, y no está seguro de que se estén ateniendo a los términos del contrato. ¿Qué área de conocimiento es la mejor fuente de procesos para ayudarle a manejar el problema?
A. Cost Management
B. Risk Management
C. Procurement Management
D. Communications Management

4. Eres el project manager de un proyecto de construcción. Ha terminado la lista de stakeholders. ¿En qué grupo de procesos estás?
A. Initiating
B. Planning
C. Executing
D. Monitoring & Controlling

5. ¿Qué grupo de procesos contiene los procesos de Desarrollar el acta de constitución del proyecto (Develop Project Charter) e identificar actores (Identify Stakeholders)?
A. Initiating
B. Executing
C. Monitoring and Controlling
D. Closing

6. ¿Cuál de los siguientes NO es un proyecto?
A. Reparar un coche.
B. Construir una autopista.
C. Dirigir un departamento de farmacéutica.
D. Filmar una película.

7. Un project manager dirige un proyecto de software que se entregará en fases. Ha planeado dividir los recursos en dos equipos separados para realizar las dos fases al mismo tiempo, pero uno de sus desarrolladores senior ha sugerido utilizar una metodología Agile en lugar de eso, y el project manager está de acuerdo. ¿Cuál de las siguientes relaciones es la que mejor describe las fases?
A. Sequential relationship
B. Iterative relationship
C. Constrained relationship
D. Overlapping relationship

8. ¿Cuál de los siguientes NO es verdad para fases solapadas?
A. Cada fase es normalmente realizada por equipos separados.
B. Se incrementa el riesgo de retrasos cuando una fase posterior no puede comenzar hasta que la anterior termina.
C. Se incrementa el riesgo del proyecto debido a la probabilidad de volver a realizar trabajo.
D. Cada fase debe pasar por los 5 grupos de procesos.

9. Eres el proyect manager de un proyecto industrial. Tus miembros del equipo te reportan, y eres el responsable del presupuest, del cronograma y de la asignación de tareas. Cuando el proyecto se completa, liberas al equipo para que puedan trabajar en otros proyecto de la compañía. ¿Qué tipo de organización tiene tu empresa?
A. Functional
B. Weak matrix
C. Strong matrix
D. Projectized

10. Eres el proyect manager de una empresa con organización matricial débil. ¿Cuál de las siguientes NO es verdad?
A. Los miembros de tu equipo reportan a gerentes funcionales.
B. No estás a cargo directamente de los recursos.
C. Los gerentes funcionales toman decisiones que pueden afectar a tus proyectos.
D. Eres el responsable final del éxito o el fracaso del proyecto.

4. Gestión de la Integración del proyecto (Integration Management)

4.1. Introducción

En el contexto de la dirección de proyectos, la integración incluye características de unificación, consolidación, articulación y acciones de integración que son cruciales para concluir el proyecto y, al mismo tiempo, cumplir satisfactoriamente con los requisitos de los clientes y otros interesados, y gestionar las expectativas. La integración, en el contexto de la dirección de un proyecto, consiste en tomar decisiones sobre dónde concentrar recursos y esfuerzos cada día, anticipando las posibles polémicas de modo que puedan ser tratadas antes de que se conviertan en polémicas críticas y coordinando el trabajo para el bien del proyecto en general. El esfuerzo de integración también implica hacer concesiones entre objetivos y alternativas en competencia.

La necesidad de integración en la dirección de proyectos se hace evidente en situaciones en las que los procesos individuales interactúan. Por ejemplo, una estimación de costes necesaria para un plan para contingencias implica la integración de los procesos de planificación que se describen con más detalle en los procesos de Gestión de los Costes del Proyecto, los procesos de Gestión del Tiempo del Proyecto y los procesos de Gestión de los Riesgos del Proyecto. Cuando se identifican riesgos adicionales asociados con las distintas alternativas de personal, se deben revisar uno o más de dichos procesos. También es necesario que los productos entregables del proyecto se integren con las operaciones de la organización ejecutante o de la organización del cliente, o con la planificación estratégica a largo plazo, que tiene en cuenta los problemas y las oportunidades futuras.
La mayoría de los practicantes de la dirección de proyectos con experiencia saben que no hay una única manera de gestionar un proyecto. Éstos aplican los conocimientos, habilidades y procesos de dirección de proyectos con diferentes órdenes y grados de rigor para alcanzar el rendimiento deseado del proyecto. No obstante, la percepción de que un proceso en particular no es necesario no significa que no debería ser tratado. El director del proyecto y el equipo del proyecto deben tratar todos los procesos, y se debe determinar el nivel de implementación de cada proceso para cada proyecto específico.

4.2. El día a día del project manager.

Los project managers hacen que sus proyectos marchen correctamente. Planean lo que tiene que suceder en el proyecto. Una gran parte del trabajo es vigilar detenidamente para asegurarse de que el plan se siga, y cuando las cosas van mal, asegurarse de que se corrijan. Y algunas veces, el plan se vuelve inadecuado. Los project managers buscan ese tipo de problemas, y los arreglan. El día a día del trabajo de un project manager es lo que recogen los procesos de la gestión de la integración.

Todo proyecto sigue el mismo patrón: se  inicia, se planea, se ejecuta (y monitoriza) y finalmente se cierra. Por eso los grupos de procesos son tan útiles, porque da una buena manera de pensar en cómo realizar el trabajo, independientemente del tipo de proyecto. En proyectos largos este patrón se repite muchas veces, porque se rompen en subproyectos que contienen a su vez todo el ciclo.

(http://img38.imageshack.us/img38/9629/cicloz.png)

4.3. Los Seis Procesos de Gestión de la Integración.

El PMBOK divide la Gestión de la Integración en 6 procesos (a partir de la cuarta edición, en la tercerá había 7) que hay que entender para el examen. Estos seis procesos son los que usualmente la gente conoce como el "núcleo" de la responsabilidad del project manager.

1. Desarrollar el acta de constitución del proyecto (Develop project charter, 4.1):
La primera cosa que se hace enun nuevo proyecto es realizar el acta de constitución. Es el documento que autoriza a realizar el proyecto o una de sus fases. El project manager no siempre está involucrado en este paso, que normalmente realiza el pagador (sponsor).

2. Desarrollar el Plan de Gestión del proyecto (Develop Project Management Plan, 4.2):
El plan de gestión del proyecto es el documento más importante en toda la guía del PMBOK porque guiará todo lo que ocurra en el proyecto, y se aplicará a todas las áreas de conocimiento.

3. Dirigir y Gestionar la Ejecución del Proyecto (Direct and Manage Project Execution, 4.3):
Tras realizar la planificación, hay que realizar el trabajo. Es tarea del project manager asegurarse de que todos hacen lo que deberían hacer, y que los productos o servicios generados por el proyecto cumplen las necesidades de los stakeholders.

4. Supervisar y Controlar el Trabajo del Proyecto (Monitor and Control Project Work, 4.4):
Un buen project manager está constantemente supervisando cada cosa que ocurre en el proyecto. Hay que recordar, además, que cuanto más tarde se localiza un problema, más duro y más caro es solucionarlo.

5. Control Integrado de Cambios (Perform Integrated Change Control, 4.5):
Una vez que se han encontrado problemas en el proyecto, hay que trabajar con los stakeholders y los sponsors para decidir cómo manejar dichos problemas. Hay que actualizar el plan de gestión de proyecto para reflejar en él cualquier paso extra que se necesite para completar el proyecto, y asegurarse de informar a los miembros del equipo.

6. Cerrar Proyecto o Fase (Close Project or Phase, 4.6)
El último paso que se realiza en un proyecto es su cierre. Hay que asegurarse de terminar de documentar todo, especialmente las lecciones aprendidas, dado que aportarán experiencia y conocimiento para proyectos posteriores.


4.4. Ejecutando los procesos.

Antes de nada, hace falta iniciar el proyecto. La inicialización de un proyecto solamente tiene dos procesos en su grupo de procesos: Desarrollar el acta de constitución del proyecto (Develop Project Charter) e Identificar a los stakeholders (Identify Stakeholders). El primero indica por qué el proyecto es necesario y otorga la autoridad al project manager para llevarlo a cabo, y el segundo para identificar a los afectados por el proyecto y cómo comunicarse con ellos.

La gestión de la integración  ofrece el conocimiento sobre cómo poner en conjunto a todos los grupos de procesos. Un project manager tiene que integrar el trabajo de todos en el equipo a través de las actividades de alto nivel para hacer el seguimiento del proyecto:
1. Estar autorizado por el acta de constitución para controlar el presupuesto y asignar recursos.
2. Planificar todo el trabajo que se tiene que llevar a cabo a lo largo del proyecto.
3. Dirigir el trabajo una vez que comienza.
4. Suvervisar la manera den la que el trabajo progresa y buscar problemas potenciales.
5. Buscar cambios, entender los impactos y asegurarse de que no descarrilarán el proyecto.
6. Cerrar el proyecto y asegurarse de que todo queda documentado y no quedan cabos sueltos.

4.5. Desarrollar el acta de constitución del proyecto (Develop project charter)
Si trabajas en una organización matricial, entonces tu equipo no reporta al project manager, sino al gestor funcional (functional manager), y pueden tener otras tareas a realizar. Pero mientras estén en tu proyecto, a todos los efectos eres su director. ¿Cómo hacer que esto ocurra? Claramente hace falta algún tipo de autorización, y eso es el acta de constitución del proyecto. Este documento dice exactamente qué está el project manager autorizado a hacer en el proyecto, como por ejemplo asignar tareas a los miembros del equipo o utilizar recursos de la empresa, y por qué se ha asignado a ese project manager en concreto.

Pero es un documento que no es solamente importante en compañías matriciales, sino que en cualquier tipo de compañía es necesario saber y certificar quién está al mando de qué, y qué recursos tiene disponibles para dirigir el proyecto.

Este proceso tiene varias entradas:
- Contrato (Contract), si corresponde: Por ejemplo el contrato puede hablar de los costes de desplazamiento de personal, o de cualquier cuestión relativa al desarrollo del proyecto.
- Factores ambientales de la empresa (Enterprise Environmental Factors): la cultura de empresa afecta desde la apertura proyecto. Esta entrada se repite una y otra vez en muchos procesos, porque la cultura de empresa influye directamente en la manera de ejecutar los procesos.
- Caso de negocio (Business Case): El caso de negocio influye, fundamentalmente en el por qué de la apertura del proyecto.
- Enunciado del trabajo del proyecto (Project statement of work): Es una descripción de la necesidad de negocio, alcance y cómo el proyecto encaja dentro del plan estratégico.
- Activos de los procesos de la organización (Organizational Process Assets): Dentro de toda empresa hay activos de los procesos. Un gran ejemplo es el catálogo de lecciones aprendidas a lo largo de los proyectos anteriores. Esta entrada se repita una y otra vez en muchos procesos, porque los activos de la empresa influyen directamente en la manera de ejecutar los procesos.

Herramientas y técnicas:
De las herramientas y técnicas solamente hablaremos del juicio de expertos, dado que las demás se pueden consedar activos de los procesos de la organización.

Las opiniones de personas muy diversas pueden ayudar a la empresa a alcanzar una buena decisión acerca de si comenzar o no un proyecto. Muchas veces los sponsor del proyecto llaman a expertos para ayudarles a decidir qué proyectos realizar. La compañía puede decidir hablar con expertos en cualquier materia y de cualquier departamento para decidir si el proyecto es beneficioso o perjudicial. Incluso se puede recurrir a consultores externos o grupos de industria que tengan experiencia en proyectos o problemas similares. Todas estas opiniones diferentes es lo que se denomina el jucio de expertos (Expert Judgement).

Salida:
La única salida es el Acta de constitución del proyecto (Project Charter), que significa la aceptación de que el proyecto tiene sentido y se confiere la autoridad para ejecutarlo. También se asigna la autoridad para utilizaciónd de recursos, ya sean humanos (gente para el equipo), materiales (ordenadores, material de oficina,...) o localizaciones (sala de juntas, laboratorios). También contiene un resumen de los puntos importantes del caso de negocio que se persiguen con la realización del proyecto.

4.6. Desarrollar el Plan de Gestión del proyecto (Develop Project Management Plan)

La planificación del proyecto es cuando el project manager realmente toma el control. Se escribe una planificación que indica exactamente cómo se va a manejar todo lo que vaya a ocurrir en el proyecto. Se organiza toda la información sobre el proyecto de forma que esté disponible para todos, y de esa forma sepan exactamente que se necesita para que el proyecto funcione, independientemente de sus roles.

Entradas
- Acta de constitución del proyecto (Project Charter).
- Salidas de los Procesos de planificación (Ouputs of Planning Processes).
- Factores ambientales de la empresa (Enterprise Environmental Factors).
- Activos de los procesos de organización (Organizational Process Assets).

Herramientas y técnicas
Una vez más, el juicio de expertos.

Salidas:
El plan de gestión de proyecto. El grupo de procesos de planificación es dónde el project manager imagina cómo irá el proyecto. En este punto, hay que pensar en todo lo que va a ocurrir a lo largo del proyecto, y tratar de dibujar el camino para completarlo con el mínimo de errores posible. También es dónde se decide cómo manejar los cambios (todo proyecto tiene problemas, pero no todos los problemas implican cambiar el curso del proyecto). Si la planificación es buena, en el proyecto solamente se realizarán los cambios adecuados frente a la presencia de inconvenientes.

Este documento es una colección de otros planes, es decir, es un único documento pero que contiene varias piezas llamadas planes subsidiarios (subsidiary plans).  Existe un plan subsidiario para cada una de las demás áreas de conocimiento.

Un error común de la gente es pensar que este documento es en realidad el cronograma. No lo es. Por ejemplo puedes usar Microsoft Project para realizar el cronograma y el Gantt de un proyecto, pero eso pertenece al área de conocimiento Gestión del Tiempo. Pero el Plan de Gestión del Proyecto será una guía para ayudar a desarrollar ese cronograma, indicando cómo desarrolarlo, qué herramientas usar y cómo manejar los cambios.

Planes subsidiarios (Subsidiary Plans)

- Plan de Gestión del Alcance (Scope Management Plan): describe cómo manejar cambios en el alcance del proyecto, como añadir o quitar una característica de un servidio o producto que el proyecto produce.
- Plan de Gestión de Requisitos (Requirements Management Plan): describe cómo recopilar, documentar y gestionar las necesidades de los stakeholders, y cómo se satisfarán esas necesidades con los entregables del proyecto.
- El Plan de Gestión del Cronograma (Schedule Management Plan): describe cómo manejar cambios en el cronograma, como actualizar deadlines o milestones.
- El Plan de Gestión de Costes (Cost Management Plan): describe cómo crear el presupuesto o cuándo el proyecto incurre en problemas de dinero.
- El Plan de Gestión de Calidad (Quality Management Plan): describe cómo actuar ante problemas cuando el producto no se ajusta a los estándares del cliente.
- El Plan de gestión de Personal (Human Resource Plan): manejar cambios de personal, identificar y manear cualquier personal adicional necesario o restricciones específicas del proyecto.
- El Plan de Gestión de las Comunicaciones (Communications Management Plan): vías de comunicación con el equipo, con stakeholders, sponsors y otros contactos importantes relacionados con el proyecto.
- El Plan de Gestión de Riesgos (Risk Management Plan): detalla todas las cosas malas que e pueden venir encima y planear cómo lidar con ellas si suceden.
- El Plan de Gestión de las Adquisiciones (Procurement Management Plan): cómo manejar a los proveedores externos a la compañía.

Además hay tres líneas base:
- Línea base del alcance (Scope Baseline): foto del alcance en cada momento para gestionar los cambios del alcance.
- Línea base del cronocrama (Schedule Baseline): lo mismo para el cronograma
- Línea base del coste (Cost Performance Baseline): lo mismo para el presupuesto.

4.7. Dirigir y Gestionar la Ejecución del Proyecto (Direct and Manage Project Execution)

Una vez que se ha desarrollado el Plan de Gestión del Proyecto, el proyecto está listo para comenzar. Y eso implica dirigir y gestioanr cada actividad del proyecto y cada paso en el camino a su consecución. Esto es lo que ocurre a lo largo de este proceso: simplemente seguir el plan y enfrentarse a los problemas que surjan.

Entradas

- Plan de gestión de proyecto (Project Management Plan).
- Factores ambientales de la empresa (Enterprise Environmental Factors).
- Activos de los procesos de organización (Organizational Process Assets).
- Solicitudes de cambio aprobadas (Approved Change Request)

Herramientas
- Juicio de expertos (Expert Judgment)
- Sistema de información de la gestión de proyectos (Project Management Information System)

Salidas
- Información sobre el rendimiento del trabajo (Work Performance Information)
- Entregables (Deliverables)
- Solicitudes de cambio, actualizaciones del documento de proyecto y de planificación (Change Requests, Project Document and Plan updates)

La información sobre el rendimiento del trabajo es una de las salidas. No basta con obtener el producto, también hay que gestionar y hacer seguimiento de la eficiencia del equipo.

Y luego están los cambios, reparaciones y acciones correctivas. Si se ha aprobado la corrección de un defecto, es aquí dónde se lleva a cabo. Una vez que el defecto es solucionado, el producto lo tendrá corregido. Y lo mismo para cambios y acciones correctivas. Una vez que son aprobadas se convierten en entradas del proceso, y al ser implementadas en salidas.

En cuanto a los entregables, es cualquier cosa que el proyecto no solamente produzca sino que además se entregue. Esto incluye a todos los productos o servicios que ha solicitado el cliente o sponsor, pero también cada documentación es susceptible de ser un entregable.

4.8. Supervisar y Controlar el Trabajo del Proyecto (Monitor and Control Project Work)

Hay que recordar que la ejecución siempre está en bucle con la supervisación. Esto es porque durante la ejecución hay que encontrar los problemas potenciales. Y de eso se encarga este proceso. Cuando se encuentra un problema no se puede sencillamente hacer un cambio, porque esto puede ser demasiado caro o tomar demasiado tiempo. Para cada problema hay que ver su afectación a las restricciones del proyecto (constraints: tiempo, coste, alcance, recursos, riesgos y calidad) y en ocasiones veremos que realizar el cambio es perjudicial, y para eso se utiliza el proceso de Control Integrado de Cambios (Perform Integrated Change Control).

Entradas
- Factores ambientales de la empresa (Enterprise Environmental Factors).
- Activos de los procesos de organización (Organizational Process Assets).
- Plan de gestión de proyecto (Project Management Plan).
- Información sobre el rendimiento del trabajo (Work Performance Information)

Herramientas y técnicas
Se usa el juicio de expertos.

Salidas
- Cambios solicitados (Change Requests)
- Actualizaciones del Plan de gestión del proyecto (Project Management Plan Updates)
- Actualizaciones del documento de proyecto (Project Document Updates).

4.9.Control Integrado de Cambios (Perform Integrated Change Control)

En el proceso anterior encontrábamos los cambios potenciales de ser realizados. En este proceso se decide si se van a realizar o no. Pero el project manager no es el único a tomar la decisión, hay que aprobarlos con el grupo de control de cambios (Change Control Board).

El CCB (Change Control Board) es un grupo de personas, entre las que habitualmente se incluye a los sponsor, que aprueban o rechazan cambios. Si se aprueban, se mandan al equipo para realizar los correctivos.

Entradas
- Factores ambientales de la empresa (Enterprise Environmental Factors).
- Plan de gestión de proyecto (Project Management Plan).
- Información sobre el rendimiento del trabajo (Work Performance Information)
- Peticiones de Cambio (Change Requests).

Herramientas y técnicas
- Juicio de Expertos (Expert Judgement).
- Reuniones de control de cambios (Change Control Meetings)

Salidas
- Actualizaciones de estado de Cambios solicitados  (Change Requests Status Updates)
- Actualizaciones del Plan de gestión del proyecto (Project Management Plan Updates)
- Actualizaciones del documento de proyecto (Project Document Updates).

Cambios, defectos y acciones correctivas (Changes, Defects and Corrective actions)

Hay que entender la diferencia entre un cambio, un defecto y una acción correctiva.

Cuando el producto debería funcionar de una manera y lo hace de manera diferente, se trata de un defecto.
Cuando el producto funciona como era esperado, pero se desea que funcione de otra manera, se trata de un cambio.
Cuando se detecta un error en la forma de trabajar, se trata de una acción correctiva.

Reuniones de control de cambios

En ocasiones un cambio en el proyecto puede tener impacto directo en otros equipos y proyectos, y por eso es buena idea asegurarse de que todo el que pueda verse impactado sepa del cambio y lo valore antes de que se lleve a cabo. El project manager nunca puede estar seguro de todo lo que puede suceder como resultado de un cambio y eso es por lo que es buena idea tener la opinión de personas clave de la compañía antes de realizarlo. Y de eso se trata las reuniones de control de cambios. Usualmente, se realizan con regularidad, y las personas representando a las áreas afectadas de la compañía revisarán las propuestas de cambio y decidirán cuáles realizar y cuáles no.

El CCB (Change Control Board) nunca se compone de personas solamente del equipo del proyecto, sino que se buscan diferentes personas para dar sus perspectivas y poner en la balanza los pros y las contras, y aprobarlos o rechazarlos.

Es labor del project manager conocer el posible impacto de los cambios dentro del proyecto, y priorizarlos para el CCB.

Prevenir y corregir problemas

Al hacer el seguimiento del proyecto, una de las cosas que se comprueba es el tiempo actual frente al tiempo planeado. Otra métrica obtenida es el número de defectos encontrados frente al estimado. En ambos casos, es posible encontrar problemas, y en ese caso puede ser posible cambiar la manera en la que se hace el trabajo y cambiar el curso del proyecto mediante una acción correctiva. También es posible anticiparse a esos problemas y ver que van a ocurrir, y en ese caso se toman acciones preventivas, o pasos que se toman para evitar problemas potenciales.

En ambos casos, acciones correctivas y preventivas, siempre es necesario crear la propuesta de cambio y remitirla a través de el  Proceso de Control Integrado de Cambios  (Integrated Change Control Process), y solamente si es aprobado implementarlo. Si es aprobado, es necesario cambiar el plan y las baselines para incluirlo.

Las baselines de alcance, cronograma y coste están en el Plan de Gestión del Proyecto (Project Management Plan) y se denominan Base de Control de Rendimiento (Performance Measurement Baseline).

4.10. Cerrar Proyecto o fase (Close Project or Phase)

No se puede finalizar un proyecto hasta haber cobrado por él. La mayor parte de los proyectos comienzan con un contrato, y hay que asegurarse de que se cumplen sus términos. Y esto es lo que se hace al cerrar un proyecto o una fase, comprobar que se han cumplido los términos establecidos a su inicio.

En este proceso, además, se crean las lecciones aprendidas y se agregan a los Activos de los procesos de la organización (Organizational Process Assets) para que de esa forma toda esa información histórica esté disponible para otros proyectos.


Entradas
- Plan de Gestión del proyecto (Project Management Plan)
- Entregables aceptados (Accepted Deliverables)
- Activos de los procesos de la organización (Organizational Process Assets)

Herramientas y técnicas
- Juicio de expertos (Expert Judgement)

Salidas
- Lecciones aprendidas (Lessons Learned) que entran a formar parte de los Activos de los procesos de la organización (Organizational Process Assets)
- Producto final (Final Product)

4.11. Puntos clave para el examen.
Puntos clave para el examen
- El acta de constitución del proyecto (Project Charter) sanciona oficialmente al proyecto. Sin ella el proyecto no puede comenzar.
- El sponsor es la persona o grupo de personas responsables del pago por el proyecto, y por tanto es parte de todas las decisiones importantes del proyecto.
- Realizar el Acta de Constitución del proyecto (Project Charter) es el primer proceso que se lleva a cabo en un proyecto.
- El Acta de Constitución del Proyecto (Project Charter) ofrece al project manager autoridad para realizar el trabajo del proyecto, para asignar trabajo o para tomar control de recursos del proyecto durante la duración del mismo. También le da autoridad para gastar dinero del presupuesto o utilizar otros recursos de la compañía.
- El Caso de Negocio (Business Case) indica por qué la compañía debería realizar el proyecto, mientras que el Acta de Constitución del proyecto (Project Charter) indica que el proyecto ya se ha comenzado, qué se va a entregar y la autorización del project manager.
- El Acta de Constitución del proyecto (Project Charter) no incluye detalles sobre qué será producido o cómo. En su lugar, contiene un cronograma de hitos (milestones) resumido.
- Dos de las entradas para para desarrollar el acta de constitución del proyecto son el contrato y el Enunciado del trabajo del proyecto (Project statement of work). El contrato es el compromiso de lo que se va a hacer, aunque no todos los proyectos poseen un contrato. El enunciado del trabajo del proyecto lista los entregables que el equipo debe producir.
- Los Factores ambientales de la empresa (Enterprise Environmental Factors) indica cómo lleva el negocio la compañía. Uno de ellos muy importante es el sistema de autorización de trabajo, que determina cómo se asigna el trabajo, y se asegura de que las tareas se realizan en el orden correcto.
- Los Activos de los procesos de la organización (Organizational Process Assets) indican cómo la compañía suele ejecutar los proyectos. Uno de los más importantes son las lecciones aprendidas, que es dónde se escribe toda la información histórica de valor que se aprende a lo largo de un proyecto para poder ser reutilizada más tarde.
- El Plan de Gestión del Proyecto (Project Management Plan) es formal, es decir, debe estar escrito y distribuído al equipo.
- Puede aparecer alguna pregunta en la que pidan qué se hace cuando se encuentra un cambio. Siempre se debe comenzar consultando el Plan de Gestión del Proyecto (Project Management Plan).
- El sistema de autorización de trabajo es parte de los Factores Ambientas de la Compañía, y generalmente es parte de cualquier sistema de control de cambios. Define cómo se asigna el trabajo a la gente.
- El Plan de Gestión de Proyecto (Project Management Plan) incluye bases (baselines): "fotos" temporales del alcance, el cronograma y el presupuesto, y pueden ser utilizados para su seguimiento.

Ejercicios capítulo 4:

La agencia de viajes

La Academia de Estudios TopStudy ha planeado un viaje conjunto para los profesores, un tour por Asia y Europa, comenzando por Bombay y terminando en París. Para ello cuentan con su agencia de viajes de toda la vida, Go Travels, y en concreto con Esteban que será su agente y project manager de este proyecto.

Los profesores planeaban comenzar el viaje en Febrero, y tienen un límite presupuestario para el viaje, pero Esteban tras unas comprobaciones rápidas en Amadeus (software utilizado para los vuelos) comprueba que en Junio serían muchísimo más barato, y así puede ofrecer a los profesores un viaje más barato y además él gana más margen con los billetes porque los vende con mayor comisión y aun así entra dentro del presupuesto de los clientes, y así es una relación Win-Win, todos ganan.

Pero Esteban no dedicó suficiente tiempo a la planificación, y en cuanto los clientes bajan del avión en Bombay descubren el por qué de los precios tan baratos: es la época del monzón. Esteban, además, se había dado cuenta tiempo antes, pero como ya había hecho el negocio, no avisó a sus clientes. Si les hubiese avisado, al menos podrían haber viajado preparados para las lluvias torrenciales, y aliviar un poco el desastre.

Inmediatamente los profesores llaman a la agencia de viajes, enfurecidos, diciendo que van a prescindir de sus servicios para siempre, y unos de los gerentes de la compañía tiene que tranquilizarlos porque no quiere perderles como clientes, porque hacen muchos viajes internacionales y no dan problemas. Es por eso que te han escogido a ti como nuevo agente de viajes y project manager, para que tomes las riendas y ayudes a planificar lo que queda de viaje y asegurarte de que los profesores queden satisfechos a pesar de ese primer mal trago.

1. Las primeras tareas.

Aquí están algunas de las tareas a realizar para el viaje de los profesores. Indica cual de los seis Procesos de Gestión de la Integración del Proyecto debes emplear para cada una:

a) Resulta que uno de los profesores es vegano, y no se tuvo en cuenta. Algunas de las reservas de restaurantes deben ser canceladas, y se deben realizar nuevas reservas en restaurantes en los que todos puedan estar cómodos.

b) Conseguir una descripción detallada de todo lo que hay que planear para que los profesores hagan lo que desean y estén a gusto.

c) El CEO de Go Travels te envía un documento en el que se asigna el proyecto.

d) Chequeas con los profesores cada destino para asegurar de que todo va de acuerdo a lo planeado.

e) Cuando los profesores resgresan, escribes todo lo aprendido al gestionar este proyecto, de forma que otros agentes puedan aprender de tu experiencia.

f) Haces las tarjetas de embarque para los vuelos y llamas para confirmar las reservas en los hoteles.

2. Juicio de expertos.

Aquí tienes algunas de las acciones de Go Travels en la evaluación de entradas para desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto (Develop Project Charter). Decide cuáles implican el juicio de expertos y cuáles no.

a) Go Travels crea un comité para resivar todos los documentos de Caso de Negocio (Business Case) que se han procesado como posibles projectos, y compararlos entre ellos para decidir qué proyectos aprobar.

b) Go Travels contrata a un consultor externo para evaluar si los objetivos estratégicos de la compañía son los correctos para su evolución.

c) Go Travels contacta con el gerente de otra compañía para revisar el Caso de Negocio de los profesores, y decidir si el coste del proyecto y su agenda parecen correctos.

d) Go Travels instala un software de gestión de portafolios para ayudar a evaluar todas las propuestas de proyecto y decidir cuáles beneficiarían más a la compañía.

e) El agente de viajes asignado al proyecto escribe el caso de negocio del mismo.

3. Planes subsidiarios.

Abajo hay una lista de problemas con los que se encuentran los profesores. Decidir en qué plan subsidiario se encontrará ayuda para solventar los problemas.

1. Los profesores quieren ir a Bali, pero la compañía de viajes no trabaja con ese destino, así que hay que subcontratar ese trayecto a otra compañía de viajes.

2. Los profesores se lo están pasando bien en un destino, y quieren quedarse en un hotel mejor. Así que dan permiso para incrementar el presupuesto un 15% para hacerlo.

3. Justo cuando vas a enviar un correo con los billetes para los profesores, te das cuenta de que los has impreso incorrectamente.

4. Los profesores pueden volver a tener mal tiempo, y tienes que planear un plan de contingencia por si ocurre.

5. Los profesores están preocupados de que en alguno de los destinos no podrán estar en contacto contigo por falta de cobertura móvil.

6. Uno de los profesores tiene que volver antes de lo previsto, y hay que asegurarse de que el presupuesto refleja el impacto al ser sus costes más bajos.

7. Te das cuenta de que tienes que sacar los billetes antes de lo esperado, porque el contracto con los profesores requiere que todos los viajes sean pre-aprobados por el director de su academia.

4. Entregable o Información de Rendimiento de Trabajo.

Para cada uno de los siguientes, decidir si es un entregable o una información de rendimiento de trabajo:

a) Un equipo de software construye un software.

b) Un operario coloca una puerta.

c) Un fotógrafo de una boda le manda las pruebas de fotografía al cliente.

d) A los técnicos de fibra óptica les lleva una media de cuatro horas arreglar un punto de terminación.

e) Un equipo de construcción hizo 46 horas extra en Marzo.

f) El equipo de construcción construye 6 casas requeridas por la planificación.

5. Defecto en el Entregable o Cambio del Plan de Gestión del Proyecto

Para los siguientes decide si es un defecto en el entregable o un cambio del plan de gestión del proyecto:

a) El equipo de test de software encuentra bugs en el software.

b) La novia pide al fotógrafo que deje de pedir a su madre permiso para hacer cambios.

c) El equipo de construcción utilizó un tipo de hormigón erróneo en una casa.

d) Las fotografías de la boda salen granulosas.

6. Preventivo o correctivo

Para los siguientes decide si son preventivos o correctivos:

a) Un proyecto de software va con retraso, así que el project manager reasigna recursos para hacer las cosas más deprisa.

b) El jefe de catering de la boda se da cuenta de que se han terminado los canapés y asigna al cocinero que haga más.

c) El fotógrafo lleva una cámare extra por si la otra se rompe o estropea.

d) Una consultora asigna recursos extra a un proyecto para compensar un posible desgaste.

7. Control.

1. Has recibido una solicitud de cambio (Change Request). Esto significa:
A. El acta de constitución del proyecto (Project Charter) está completo, pero no se puede comenzar el trabajo porque hay que hacer cambios en la línea base de alcance (Scope Baseline).
B. Estás en el proceso de Dirigir y Gestionar la Ejecución (Direct and Manage Execution) y no el cambio no puede ser implementado ahora.
C. El cambio necesita ser aprobado antes de poder ser implementado.
D. Existe un defecto en un entregable que debe ser reparado.

2. ¿Cuál de los siguientes no es una entrada del proceso Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto (Develop Project Charter)?
A. Factores ambientales de la empresa (Enterprise Environmental Factors).
B. Plan de Gestión del Proyecto (Project Management Plan).
C. Contrato (Contract).
D. Enunciado del trabajo del proyecto (Project statement of work).

3. ¿Cuál es la salida del proceso Dirigir y Gestionar la Ejecución del Proyecto (Direct and Manage Project Execution)?
A. Solicitudes de cambio aprobadas (Approved Change Request).
B. Procesos de Gestión de Proyecto (Project Management Processes).
C. Entregables (Deliverables).
D. Previsiones (Forecasts).

4. Estás dirigiendo un proyecto de diseño gráfico. Uno de los miembros del equipo reporta que existe un serio problema, y te das cuenta de que causará un retraso que puede dañar el negocio de los stakeholders. Es más, es tan serio, que llevará al menos dos días evaluar totalmente el impacto. ¿Cuál es la mejor manera de manejar esta situación?
A. Crear un documento de solicitud de cambio y dirigirlo a una reunión de control de cambios.
B. Sacar el acta de constitución de proyecto, enseñarla y decir que tienes autoridad para tomar decisiones.
C. Reunirte con los stakeholders e informarles del problema, y que necesitas dos días más para conseguir la información necesaria.
D. Actualizar las lecciones aprendidas y añadirlo a los Activos de los procesos de organización (Organizational Process Assets).

5. Eres el project manager de un proyecto de construcción. El electricista ha comenzado a tirar el cableado, y el promotor llega con una solicitud de cambio, por la cual va a necesitar más tomas de pared, con lo cual se incrementará el coste del trabajo eléctrico. ¿Cuál es la primera cosa que debes hacer?
A. Rechazar el cambio porque incrementará el coste del proyecto y te estropeará la planificación de tu presupuesto.
B. Buscar en el Plan de gestión de proyecto (Project Management Plan) y ver cómo manejar el cambio.
C. Consultar el contraro para ver si hay alguna clausula al respecto.
D. Realizar el cambio, dado que lo ha pedido el cliente.

6. El sistema de autorización de trabajo:
A. Se asegura de que cada paquete de trabajo se realiza en el tiempo correcto y la secuencia correcta.
B. Autoriza al project manager a gasta dinero en el trabajo.
C. Es un conjunto de procesos y herramientas que ayudan al project manager a guiar efectivamente al proyecto para completarlo.
D. Es una descripción escrita y formal de cómo llevar a cabo una actividad.

7. Eres el project manager de una compañía de telecomunicaciones. Recientemente tus stakeholders te han solicitado cambios. Has supuesto que dichos cambios supondrían costes adicionales de tiempo y dinero. Tus stakeholders están de acuerdo, y te dan tiempo y presupuesto adicional, y los cambios han sido aprobados. Ahora tienes que incorporar los cambios a tu proyecto. ¿Cuál es el siguiente paso?
A. Modificar el Acta de Constitución de Proyecto (Project Charter) para incluir los cambios.
B. Usar el sistema de autorización del trabajo (work authorization system) para asegurarte de que el trabajo se realiza.
C. Asegurarte de seguir tus cambios contra la línea base del proyecto (project's baseline) de forma que sepas cuánto van a costar eventualmente.
D. Incorporar los cambios a la línea base (baseline) de forma que puedas seguir el proyecto apropiadamente.

8. Eres el project manager de un proyecto de software. Cuando planificaste el proyecto, tus Factores ambientales de la empresa (Enterprise Environmental Factors) incluían una regla que decía que todos los cambios cuyo coste estimado fuese superior al 2% del presupuesto, necesitaban ser aprobadas por el CFO (Chief Financial Officer), pero los cambios más pequeños podían ser pagados por un fondo de contigencia para la gestión. Uno de los stakeholders solicita un cambio que requiere un 3% de incremento del presupuesto. La empresa tiene un gran esfuerzo de outsourcing, y crees que un pequeño cambio a la forma en la que el cambio es pedido podría permitir tomar ventaja y recortar su coste a la mitad. ¿Cuál es la mejor forma de manejar esta situación?
A. Trabajar con el stakeholder para conseguir reducir el coste del cambio en un tercio.
B. Pedir aprobación del CFO.
C. Rechazar el cambio porque supera el 2% del presupuesto.
D. Documentar la solicitud de cambio, porque todos los cambios deben estar docuemntados.

9. Te han escogido para el comité de selección de proyectos. Estás revisando un documento que describe el valor estratégico de un proyecto potencial que beneficiaría a la compañía. ¿Cómo se llama dicho documento?
A. Acta de Constitución del Proyecto (Project Charter).
B. Caso de negocio (Business Case)
C. Método de medición del beneficio (Benefit Measurement Method)
D. Contrato (Contract)

10. Uno de los miembros de tu equipo ha descubierto un defecto en un entregable y ha recomendado que se corrija. ¿Cuál de las siguientes NO es cierta?
A. El Acta de Constitución del Proyecto (Project Charter) te ha autorizado a realizar el trabajo.
B. Tu proyecto está en el proceso de Supervisar y Controlar el Trabajo del Proyecto (Monitor and Control Project Work).
C. La reparación del defecto debe ser aprobada antes de que el entregable sea reparado.
D. Debes actualizar el Plan de gestión de proyecto (Project Management Plan) para documentar el defecto.

11. Sostienes un documento formal y aprobado que define cómo el proyecto debe ejecutarse, supervisarse y controlarse. ¿Qué estás sosteniendo?
A. El Plan de gestión de proyecto (Project Management Plan).
B. La Base de Control de Rendimiento (Performance Measurement Baseline).
C. El Acta de Constituticón del Proyecto (Project Charter).
D. La estructura de desglose de trabajo (Work Breakdown Structure).

12. Eres el project manager de un proyecto, y de repente el sponsor cancela el proyecto. ¿Qué harías?
A. Dar al equipo el día libre para recuperarse de la noticia.
B. Crear un sumario presupuestario (budget summary) para el presupuesto que permanece sin gastar.
C. Seguir los procedimientos de cierre de proyecto para cerrar el proyecto y actualizar las lecciones aprendidas.
D. Encontrar nuevas asignaciones para los miembros de tu equipo.

13. Estás gestionando un proyecto de software, cuando tu equipo de programadores es reasignado a otro proyecto. ¿Qué es lo primero que debes hacer?
A. Contemplar el impacto que tendrá en el proyecto.
B. Llevar una copia del Acta de Constitución del Proyecto (Project Charter) al otro project manager, y explicarle que necesitas el equipo para tu proyecto.
C. Acudir al sponsor y demandar un equipo.
D. Contemplar como modificar el cronograma de forma que se pueda trabajar si el equipo vuelve a estar disponible.

14. Eres el project manager de un proyecto de software. Hay varios cambios que necesitan hacerse, y necesitas decidir cómo aplicar los recursos del proyecto para implementarlos. ¿Qué harías?
A. Decidir la prioridad de los cambios y decírselos al equipo.
B. Convocar una reuinón del equipo e invitar a los stakeholders, para que todos puedan llegar a un consenso acerca de la prioridad.
C. Rechazar los cambios porque causarían un retraso al proyecto.
D. Consultar el Plan de Priorización de Cambios (Change Priorization Plan) para saber cómo priorizar los nuevos cambios.

15. Eres el project manager de un proyecto farmacéutico. Tu equipo está ocupado ejecutando el proyecto y creando los entregables, pero hay varias peticiones de cambio solicitadas por los stakeholders hace unas semanas. Cada vez que llega uno de esos cambios, convocas una reunión con el equipo y los stakeholders para discutirlo. ¿Por qué lo haces?
A. Cada cambio necesita ser evaluado por un CCB (Change Control Board)
B. Estás delegando el trabajo de evaluar los cambios.
C. Tu sistema de control de cambios no es el correcto.
D. Estás usando un sistema de autorización de trabajo (Work Authorization System) para asignar las tareas.

16. Eres el project manager de un proyecto de construcción, y has recibido una solicitud de cambio. Consultas el Plan de Gestión del Proyecto (Project Management Plan) y sigues los procedimientos descritos en el sistema de Control de Cambios. Estás en el proceso de revisar el cambio y documentar su impacto. Tu manager te pregunta por qué estás haciendo eso. ¿Por qué estás revisando el cambio y documentando su impacto?
A. Control Integrado de Cambios (Perform Integrated Change Control).
B. Supervisar y Controlar el Trabajo del Proyecto (Monitor and Control Project Work).
C. Gestionar Cambios Solicitados (Manage Requested Changes).
D. Dirigir y Gestionar la Ejecución del Proyecto (Direct and Manage Project Execution).

17. ¿Cuál de las siguientes no es cierta acerca del Acta de Constitución del Proyecto (Project Charter)?
A. Define los requerimientos que satisfacen las necesidades del cliente.
B. Define el sistema de autorización de trabajo.
C. Presenta el Caso de Negocio que justifica el proyecto.
D. Incluye un cronograma de los milestones.

18. Has verificado que todo el trabajo de tu proyecto está completo. ¿Cuál de las siguientes no es parte del proceso de cierre?
A. Actualizar la información histórica documentando las lecciones aprendidas.
B. Documentar la Información sobre el Rendimiento de trabajo (Work Performance Information) para mostrar que los entregables se han completado y registrar las lecciones aprendidas.
C. Verificar que todos los entregables han sido aceptados pos los stakeholders.
D. Seguir el procedimiento de cierre de proyecto.

19. ¿Cuál de los siguientes no es cierto para el Plan de gestión de proyecto (Project Management Plan)?
A. Contiene el Plan de Gestión del Alcance (Scope Management Plan).
B. Confiere autoridad al project manager.
C. Contiene la Línea base del alcance (Scope Baseline).
D. Contiene la Línea base del coste (Cost Performance Baseline)

20. ¿Cuál de los siguientes no es una salida del proceso Dirigir y Gestionar la Ejecución del Proyecto (Direct and Manage Project Execution)?
A. Información sobre el rendimiento del trabajo (Work Performance Information).
B. Entregables (Deliverables).
C. Solicitudes de cambio implementadas (Implemented change requests).
D. Previsiones (Forecasts).

21. Eres un project manager comenzando un proyecto nuevo. Tu manager te alerta de que los proyectos anteriores tuvieron problemas. ¿Cuál de los siguientes sería la mejor fuente de ayuda para planificar tu proyecto?
A. El experto en gestión de proyectos.
B. La información histórica.
C. El sistema de control de cambios (Change Control System).
D. Previsiones (Forecasts).

22. ¿Cuál de las siguientes no es cierta acerca del Acta de Constitución del Proyecto (Project Charter)?
A. El project manager debe ser consultado antes de finalizarlo.
B. Es emitido por el sponsor del proyecto.
C. Garantiza la autoridad del project manager.
D. Ofrece un cronograma resumido de los hitos (milestones).

23. ¿Cuál de los siguientes no es una entrada para el proceso Desarrollar el Plan de Gestión del proyecto (Develop Project Management Plan)?
A. Salidas de los procesos de planificación.
B. Acta de Constitución del Proyecto (Project Charter).
C. Juicio de Expertos (Expert Judgment).
D. Factores ambientales de la empresa (Enterprise environmental factors)

24. Eres el project manager en un proyecto de ingeniería de red. Dos semanas antes, tu equipo comenzó a ejecutar el proyecto. El trabajo ha ido bien, y ahora llevas un día de ventaja respecto al cronograma. Ahora dos stakeholders te dicen que tienen un cambio importante que necesitan que sea realizado, lo cual pondría a tu proyecto en retraso respecto al cronograma. ¿Qué harías?
A. Implementar el cambio porque después de todo llevas vas adelantado respecto al cronograma.
B. Rechazar el cambio porque los stakeholders no lo han llevado al CCB (Change Control Board).
C. Rechazar el cambio hasta que los stakeholders lo documenten en una petición de cambio (Change Request).
D. Asegurarte de que los stakeholders sepan que estás abierto al cambio, y decirle que lo hablarás con el sponsor del proyecto.

25. ¿Cuál de los siguientes no es una salida del Control Integrado de Cambios (Perform Integrated Change Control)?
A. Cambios solicitados Aprobados (Approved Change Requests).
B. Cambios solicitados Rechazados (Rejected Change Requests).
C. Reparaciones de defectos Validadas (Validated Defect Repair).
D. Solicitudes de Cambio Recomendadas (Recommended Change Requests).