PMP: Project Management Professional

[Bill]

Propósito

Este curso se orientará hacia la preparación para la certificación PMP, y está disponible para cualquier persona experimentada con la gestión de proyectos que quiera obtener dicha certificación. También lo pueden utilizar personas no experimentadas con la gestión de proyectos para familiarizarse con los términos y así algún día plantearse obtener la certificación.

El precio de las formaciones similares a la que se ofrece aquí suele ser de más de 2000 euros por un curso de 35 horas. El precio del examen es fijo de 465 euros.

El curso se ofrece en castellano, pero se intercalarán los términos en inglés dado que la mayor parte de los centros certificadores de PMP realiza los exámenes en inglés.

El prerrequisito para poder examinarse de PMP es cumplir al menos uno de estos dos requisitos:
- Tener un nivel de estudios universitarios de 4 años o equivalente, y experiencia como líder de proyectos de al menos 4500 horas distribuídas en un mínimo de 3 años, la cual debe estar acumulada en los últimos 8 años.
- Tener bachiller o superior y experiencia como líder de proyectos de al menos 7500 horas distribuídas en un mínimo de 5 años, la cual debe estar acumulada en los últimos 8 años.

Los exámenes de certificación PMP constan de 200 preguntas, es un examen tipo test de opción múltiple. De esas 200 preguntas solamente puntúan 175, las otras 25 son preguntas pre-test. La nota de corte es acertar al menos 107 preguntas de las 175 puntuables. Las preguntas falladas no penalizan.

Índice del curso

1. Introducción a PMP.  Ejercicios
    1.1. Un problema de la vida real
    1.2. PMBOK
    1.3. Las tres características del jefe de proyecto (Project Manager)
    1.4. Factores ambientales de empresa (Enterprise Environmental Factors)
    1.5. Entendiendo el panorama de la compañía.
    1.6. Características de un proyecto.
    1.7. En la mente del jefe de proyecto (Project Manager).

2. Organización, restricciones y proyectos.   Ejercicios
     2.1. Tipos de organización.
     2.2. Impactos en las partes interesadas (stakeholders).
     2.3. Gestionar restricciones del proyecto (Managing project constraints).

3. Estructura de procesos.   Ejercicios
     3.1. Fórmula de un proyecto.
     3.2. Un proyecto grande se puede dividir en fases.
     3.3. Los procesos.
     3.4. Anatomía de un proceso.
     3.5. Áreas de conocimiento.

4. Gestión de la integración del proyecto.
     4.1. Introducción
     4.2. El día a día del project manager.
     4.3. Los Seis Procesos de Gestión de la Integración.
     4.4. Ejecutando los procesos.
     4.5. Desarrollar el acta de constitución del proyecto (Develop project charter)
     4.6. Desarrollar el Plan de Gestión del proyecto (Develop Project Management Plan)
     4.7. Dirigir y Gestionar la Ejecución del Proyecto (Direct and Manage Project Execution)
     4.8. Supervisar y Controlar el Trabajo del Proyecto (Monitor and Control Project Work)
     4.9.Control Integrado de Cambios (Perform Integrated Change Control)
     4.10. Cerrar Proyecto o fase (Close Project or Phase)
     4.11. Puntos clave para el examen.


5. Gestión del alcance del proyecto.
6. Gestión del tiempo del proyecto.
7. Gestión del coste del proyecto.
8. Gestión de la calidad del proyecto.
9. Gestión de recursos humanos del proyecto.
10. Gestión de las comunicaciones del proyecto.
11. Gestión de los riesgos del proyecto.
12. Gestión de las adquisiciones del proyecto.
13. Responsabilidad profesional.
14. Preguntas de examen de certificación.

[Faerindel]

106, donde llamar de todo a un usuario degenera en cursos online.

[Bill]

1. Introducción a PMP

1.1. Un problema de la vida real

Una empresa de marketing está realizando unos trípticos para las fiestas de navidad del ayuntamiento. El comercial de la empresa promete al concejal de festejos que sus 10.000 trípticos estarán listos para el día 3 de diciembre, y para ello hay un presupuesto de 5.000 euros, que incluye el precio del diseño.

Comienza el proyecto con la fase de toma de requisitos por parte del cliente, y se comienza con la fase de diseño, y se tiene listo un prototipo cuando se ha consumido la mitad del tiempo del proyecto.

El cliente no lo ve claro y pide unos cambios bastante grandes, así que los diseñadores tienen que volver a ponerse manos a la obra, y la fecha de entrega se acerca, y con ello se ha gastado además casi todo el presupuesto.

Y por fin se imprimen los 10.000 trípticos. Por desgracia, hubo un error de tipografía que no se detectó, y en lugar de "Ayuntamiento" en los trípticos pone "Ayhuntamiento". A todo esto, el presupuesto acordado ya se ha gastado, y ya es la fecha de entrega prometida al cliente.

La corrección en diseño es sencilla, pero resulta que no era el único proyecto que llevaba la empresa, y ahora mismo los recursos materiales (las impresoras) están ocupadas por otro proyecto que además tiene un presupuesto mayor, así que no hay posibilidad alguna de usarlas... y el jefe de proyecto no tiene ningún plan B en la manga.

Así que al final el proyecto se entrega dos semanas tarde, la empresa ha gastado más dinero del presupuestado, y tienes a un cliente cabreado que no te volverá a contratar y encima un agujero en tus cuentas.



¿Todo esto se pudo evitar?

1.2. PMBOK

Ese tipo de problemas como los del ejemplo anterior, no son nada nuevo. Todos los proyectos de todo tipo tienen ese tipo de problemas. Pero la buena noticia es que al ser tan comunes, pueden ser prevenidos o solucionados, y nadie mejor para aconsejar a los nuevos jefes de proyectos que personas que han dedicado muchos años a ellos.

Así nació la Guía del PMBOK®, desarrollada por Project Management Institute (PMI), y que es aceptada como el estándar de la gestión de proyectos. La guía contienen una colección de procesos y áreasde conocimiento aceptadas como las mejores prácticas para la gestión de proyectos, y además se reconoció como normativa IEEE Std 1490-2003. Las áreas de proyecto que abarca el PMBOK son múltiples: software, construcción, biotecnología, farmacia, ingeniería...

Lo que es fundamental de la Guía del PMBOK es que está creada por un equipo de expertos jefes de proyecto de todo el mundo, aportando su sabiduría colectiva para recolectar una guía de buenas prácticas para manejar los problemas que suelen suceder en casi todo proyecto. Ojo, es una guía, no quiere decir que contenga todo el conocimiento sobre la gestión de proyectos, dado que cada proyecto es particular, pero sí ofrece unas pautas y la solución a los problemas más familiares.

Así que la Guía del PMBOK® ayudará en dos cuestiones fundamentales:
- Aprender de proyectos anteriores que han tenido problemas similares y así evitar caer en los mismos problemas de nuevo.
- Planear y ejecutar los proyectos de forma que se evadan los escollos comunes.

El PMBOK ofrece ideas sobre cómo estimar las teras y colocarlas en la secuencia correcta para que los proyectose se hagan de la manera más rápida y eficiente posible, para planear y seguir los costes, y para protegerse ante las anomalías del proyecto.

1.3. Las tres características del jefe de proyecto (Project Manager)

Hay tres características principales que debe poseer todo jefe de proyecto:

- Conocimiento (Knowledge): Un jefe de proyecto que presta atención a todo lo que pasa en el ámbito de la gestión de su proyecto, podrá aprender de los éxitos y fracasos de otros para hacer mejor su trabajo. Esto implica conocer bien las técnicas y herramientas que propone el PMBOK.

- Rendimiento (Performance): No es suficiente con saber qué es lo que hay que hacer. Además hay que finalizarlo y entregarlo, y hacerlo dentro de fecha. Así que hay que tener un buen rendimiento del equipo y hay que trabajar para sacar el proyecto adelante.

- Habilidades personales (Personal Skills): Un jefe de proyectos no solamente lidia con el coste o las fechas de entrega, también lidia con la gente. Hay que conocer qué motiva a las personas que conforman el equipo y qué les fortaleza. El trabajo de un PM es también establecer conexiones personales y ayudarles en todo lo posible.

1.4. Factores ambientales de empresa (Enterprise Environmental Factors)

No hay forma de controlar todo lo que puede afectar a un proyecto, dado que un proyecto no está aislado de otros factores externos. Por ejemplo cómo está configurada la empresa, la forma en la que los recursos humanos son gestionaos, los procesos establecidos que el equipo debe seguir para realizar sus trabajos... Todos estos factores pueden tener gran impacto sobre la manera de gestionar un proyecto, y se denominan factores ambientales de empresa.

Se pueden dividir fundamentalmente en cinco grupos:

- Personas (People) : habilidades y cultura organizacional de la empresa.
- Mercado (Market) : la forma en la que la empresa funciona o se mueve en el mercado.
- Bases de datos (Databases): Dónde se almacena la información de datos puede suponer una gran diferencia en las decisiones.
- Estándares (Standards): Algunas compañías dependen de estándareas para llevar su negocio y su aplicación se debe tener en cuenta en el proyecto.
- Tolerancia a Riesgos (Risk Tolerance): La tolerancia a riesgos de la compañía influye en el proyecto.

1.5. Entendiendo el panorama de la compañía.

Un proyecto es una parte del trabajo de una compañía, pero hay que entender cómo cada proyecto encaja en un nivel más alto de estrategia que la compañía está llevando a cabo. Para ello hay que definir tres conceptos:

- Portafolio (Portfolio): Un portafolio es un grupo de proyectos o programas que están relacionados entre si por un objetivo de negocio. Si por ejemplo una marca farmacéutica se aventura a modificar medicamentos ya existentes de su repertorio, mientras a la vez desarrolla otros nuevos, puede dividir en dos portafolios, uno para los nuevos medicamentos y otro para las modificaciones de ya existentes, dado que el objetivo de negocio es diferente para ambos.

- Programa: Un programa es un grupo de proyectos que están unidos de manera que gestionarlos de manera conjunta puede otorgar un cierto beneficio. En este caso de la marca farmacéutica, sabe a ciencia cierta que hay ciertas líneas de investigación que tienen pautas comunes entre ellas, así que divide sus portafolios en programas, sabiendo que los proyectos dentro de estos programas pueden incluso ser interdependientes.

- Proyecto: Un proyecto es cualquier trabajo que produce un resultado específico y que tiene una finalización, es decir, todo proyecto debe poseer fecha de inicio y fecha de fin. En el caso de la marca farmacéutica, la generación de un fármaco tiene una fecha de inicio y una fecha de fin de proyecto. Los proyectos pueden ser parte de programas o de portafolios directamente.

1.6. Características de un proyecto.

- Temporal (Temporary): Siempre tienen un inicio y un fin. Comienzan cuando se decide, y se finalizan cuando se crea el producto o servicio para el que están diseñados. Otras veces finalizan porque se decide parar el proyecto. Pero nunca son intemporales.

- Crea un único resultado(Unique result): Cuando se crea un producto, además es medible, de forma que se puede diferenciar de otros productos. De esta forma, un software no es igual a otro, y un edificio no es igual a otro, o un fármaco no es igual a otro.

- Elaborado progresivamente (Progressively elaborated): se aprende según se va realizando el proyecto. Cuando se comienza, se tienen unos objetivos y una planificación, pero siempre hay información nueva que manejar que puede ir modificando la planificación o incluso los objetivos.

Lo que un proyecto NO es:
- Un proyecto no es siempre crítico o estratégico.
- Siempre satisfactorio: hay proyectos que no terminan produciendo un producto, o producen uno pero no el esperado al inicio.

1.7. En la mente del jefe de proyecto (Project Manager).

Un jefe de proyecto comienza con un concepto y consigue que un equipo de personas lo lleven a cabo para generar un producto. Pero para ello el jefe de proyecto realiza tareas diarias que se pueden dividir en tres categorías:

- Reunir los requisitos del producto (requirements): el jefe de proyecto debe imaginar el producto a construir desde el principio, esto es algo fundamental. Pero a lo largo del tiempo se pueden producir cambios en los requisitos o conseguir más detalles de los que ya existían, modificando la imagen mental del jefe de proyecto.

- Gestionar las expectativas de las partes interesadas (stakeholder): Hay muchas partes involucradas en un proyecto, cada una con diferentes expectativas. Por ejemplo, está la gente que paga por elllo, los que usarán el producto cuando esté terminado, las personas que hacen el trabajo, o incluso intereses políticos. Todos estos grupos de personas se llaman grupos de interés, y parte del trabajo del jefe de proyecto es comunicarse con todos y asegurarse de que sus necesidades se vean satisfechas.

- Lidiar con las restricciones del proyecto (constraints): En todo proyecto hay restricciones con las que lidiar. Por ejemplo, puede haber restricciones económicas, como un presupuesto de 450.000 euros. O restricciones temporales, como las fechas límite de entrega. O de personal, como que por ejemplo para hacerlo necesites incorporar a plantilla un perfil muy determinado y complicado de encontrar.

Uno de los objetivos del PMBOK es dar una manera de ejecutar los proyectos que sea reproducible. Esto se logra dividiendo el trabajo en 42 procesos que describen diferentes y específicos tipos de trabajo que realizan los jefes de proyecto. Además los organiza en 5 grupos de proceso que además dan la secuencia a llevar a cabo dentro del proyecto:
- Inicializar (Initiating)
- Planificar (Planning).
- Ejecutar (Executing)
- Monitorizar y controllar (Monitoring & Controlling)
- Finalizar (Closing)

A lo largo de estos 5 grupos de proceso hay 9 áreas de conocimiento:

-Riesgo (Risk)
-Quality (Calidad)
-Alcance (Scope)
-Consecución (Procurement)
-Comunicación (Communication)
-Tiempo (Time)
-Integración (Integration)
-Coste (Cost)
-Recursos humanos (Human Resources)

[cadavre_exquis]

Muy interesante. No creo que llegue a estar nunca tres años como líder de proyectos, pero se agradece y nunca viene mal.

[Bill]

Ejercicios capítulo 1:

1. Negligencias del jefe de proyecto

A continuación se te presentan una serie de problemas de diferentes proyectos. Indicar para cada uno cual es la característica en la que el jefe de proyectos ha sido negligente. En algunos casos puede aplicar más de una, en esos casos escoger la principal:

1.1. El proyecto se entregó antes de lo previsto, pero no contiene todas las características que los clientes necesitaban. El vicepresidente sugiere una técnica nueva de recopilación de requisitos, pero el jefe de proyecto la rechaza porque no ha oído hablar de ella.
1.2. El equipo tiene conflictos en el entorno del proyecto y no pueden trabajar juntos. Toman decisiones para perjudicar a los demás y eso está perjudicando seriamente a los tiempos de entrega.
1.3. El proyecto se retrasa a causa de que el equipo no cumplía los estándares productivos de la compañía. Se incumplían los horarios, se hacían muchas pausas para el café, y el jefe de proyectos no pensó que fuera importante.
1.4. El proyecto se retrasa porque el equipo tomó atajos que condujeron a un trabajo de baja calidad, y ahora hay que volver atrás y arreglar todos los errores.
1.5. El jefe de proyecto cree que el objetivo principal es cumplir la fecha de entrega, así que se centra en cumplir las fechas a coste de la calidad. El equipo sin embargo quieren entregar un producto de calidad, y pelean con el jefe de proyecto para hacerle cambiar de idea. Al final el equipo se lava las manos, se compromete a entregar en fecha, pero dice que no piensan dan soporte una vez entregado y que no se hacen responsables.
1.6. El jefe de proyecto se niega a utilizar el Project, para el cual la empresa ha comprado licencias, y prefiere llevar la planificación en su cabeza y en una pizarra. Cerca de la finalización del proyecto se da cuenta de que se ha olvidado de una tarea importante y genera un retraso de dos meses.

2. Portafolios, programas y proyectos

Identifica los siguientes casos para saber si es un portafolio, un programa o un proyecto:

2.1. Una empresa de consultoría quiere incrementar el tiempo facturable de cada consultor, así que comienza una serie de programas que afectan a toda la compañía y que ayudan a aumentar la productividad de cada consultor.
2.2. Una empresa farmacéutica quiere construir una serie de webs para sus distintos departamentos. Se dan cuenta de que todas las webs tendrían el mismo interfaz de administración, así que deciden gestionarlos conjuntamente para ahorrar tiempo.
2.3. Una compañía quiere migrar su departamento de recursos humanos del antiguo papel a un nuevo software. Dedican tiempo a investigar los mejores paquetes de software para dicho trabajo, y deciden gestionar todas las funciones de RRHH juntas dado que necesitan a la misma gente para ayudar con el trabajo.
2.4. Una compañía quiere mejorar la imagen de sus reportes, para que sean más agradables para sus clientes.
2.5. Una compañía de juegos quiere incrementar su presencia online. Así que comienza varias iniciativas de marketing, creando algunos juegos nuevos y reescribiendo algunos antiguos de forma que lleven a un target mayor de jugones.
2.6. Una empresa de construcción gana un concurso público para la construcción de un aparcamiento, y lo termina un mes antes de lo estimado y con 15000 euros por debajo del presupuesto.

3. Proyectos y operaciones

Indica cuáles de estos escenarios son proyectos y cuáles son operaciones.
3.1. Construir una ampliación de vivienda.
3.2. Ordenar libros en estantes en una biblioteca.
3.3. Cocinar una tarta.
3.4. Grapar octavillas para una manifestación.
3.5. Regar las plantas dos veces por semana.
3.6. Pasear al perro a diario.
3.7. Afilar un cuchillo.
3.8. Hacer un puzzle
3.9. Purgar la calefacción cada invierno.
3.10. Llevar una cadena de producción de fármacos.
3.11. Organizar una conferencia.
3.12. Ver el fútbol cada domingo.

4. Grupos de procesos

Vimos que había 5 grupos de procesos, pero no vimos los nombres ni lo que comprendían.
Aquí tienes los 5 grupos:
a- Seguimiento y control (Monitoring & Controlling)
b- Cierre(Closing)
c- Iniciación (Initiating)
d- Ejecución (Executing)
e- Planificación (Planning).

Asigna cada grupo a una definición:

4.1. Ver los objetivos de alto nivel del proyecto.
4.2. Imaginar cómo llevar a cabo los objetivos.
4.3. Hacer el trabajo
4.4. Seguimiento del trabajo, encontrando problemas.
4.5. Entrega de la documentación y el producto, y momento de cobrar.

5. Áreas de conocimiento

A lo largo de los 5 grupos de procesos, hay 9 áreas de conocimiento:

a-Riesgo (Risk)
b-Quality (Calidad)
c-Alcance (Scope)
d-Consecución (Procurement)
e-Comunicación (Communication)
f-Tiempo (Time)
g-Integración (Integration)
h-Coste (Cost)
i-Recursos humanos (Human Resources)

Relacionarlos con su función:
5.1. Definición de contratos y selección de contratista para realizar en el proyecto.
5.2. Lograr que todo el mundo trabaje hacia el mismo objetivo lidiando con los cambios.
5.3. Presupuestar el proyecto y llevar seguimento de los gastos e ingresos.
5.4. Motivar al equipo.
5.5. Planificar los eventos que pueden ocurrir (buenos o malos) y saber tratar con ellos si suceden.
5.6. Asegurarse de que se realiza el producto correcto y de forma eficiente.
5.7. Asegurarse de quién tiene que hablar con quién para que todo el equipo esté en el bucle de información.
5.8. Estimar la duración del proyecto y asegurarse de que se cumplen los plazos (deadlines)
5.9. Definir las tareas que se deben realizar en el proyecto y cuáles no.

6. Control

1. El jefe de proyecto de una constructora descubre un sumidero de agua inesperado. Las políticas de la compañía exigen la cumplimentación de una serie de formularios antes de que el equipo pueda continuar. Es un ejemplo de:
A. Portafolio
B. Programa
C. Factor ambiental de empresa
D. Proyecto.

2. ¿Cuál de las siguientes NO es una característica de un proyecto?
A. Temporal
B. Estratégico
C. Resultado único
D. Elaborado progresivamente.

3. Una compañía energética está investigando una serie de iniciativas para buscar fuentes de energía alternativa y que la compañía pueda ser competitiva en 10 años. Todas las iniciativas se gestionan y se siguen de manera conjunta dado que el objetivo es vital para el éxito de la compañía. Es un ejemplo de...
A. Portafolio
B. Programa
C. Proyecto
D. Factor ambiental de empresa.

4. ¿Cuál de las siguientes no es una responsabilidad del jefe de proyecto?

A. Gestionar las expectativas
B. Lidiar con las restricciones
C. Reunir los requisitos
D. Patrocinar el proyecto

5. ¿Cuál de los siguientes NO es un grupo de proceso?

A. Monitorizar y controlar
B. Reunir los requisitos
C. Inicializar
D. Finalizar

6. ¿Cuál de los siguientes no es un área de conocimiento?
A. Alcance
B. Integración
C. Consecución
D. Inicializar

7. ¿Cuál de las siguientes afirmaciones no es cierta?
A. El gestor del portafolio decide el éxito del portafolio combinando datos a partir de todos sus programas y proyectos.
B. Un portafolio puede contener proyectos y programas
C. Un portafolio está organizado alrededor de un objetivo de negocio.
D. Un portafolio es siempre un grupo de programas.

8. Estás gestionando un proyecto para remodelar tu cocina. Calculas que te vas a pasar 500 euros de tu presupuesto si el proyecto continúa tal y como va. ¿Cuál de las siguientes características de un PM estás usando para encontrar el problema?
A. Conocimiento
B. Rendimiento.
C. Habilidad Personal
D. Ninguna de las anteriores.

9. Al inicio de un proyecto, el jefe de proyectos de un equipo de biotecnólogos tiene un calendario con las vacaciones de todo el mundo. Se da cuenta de que el producto será entregado al equipo de calidad exactamente cuando tienen superposición de los períodos de vacaciones, lo cual es un riesgo serio de problemas de calidad, porque no habrá suficiente gente para pasar los tests de calidad del producto antes de que salga a producción. ¿Cuál es la restricción que mejor se ajusta a lo que está sucediendo?
A. Restricción de calidad
B. Restricción de tiempo
C. Restricción de recursos
D. Restricción de Riesgo.

10. Un jefe de proyectos tienen un problema porque uno de los miembros de su equipo tiene baja productividad, lo que está causando que se vaya a incumplir una fecha de entrega importante que había prometido. Descubre que ese miembro del equipo además conocía el problema, pero no se lo dijo porque todos los miembros del equipo saben que el jefe de proyectos tiene mal carácter. ¿Qué describe mejor cómo puede evitar esta situación el PM en el futuro?
A. Leer la Guía del PMBOK
B. Medir la productividad del personal.
C. Mejorar sus habilidades personales.
D. Manejar las expectativas de las partes interesadas.

[Bill]

2. Organización, restricciones y proyectos.

2.1. Tipos de organización.

Hay varios tipos de organización, dependiendo del balance de autoridad entre los project managers y los functional managers (gerente de operaciones o gerentes funcionales). Cuanto más peso se da a la autoridad del project manager se dice que la organización es más orientada a proyectos (projectized) y cuanto más peso se da a la autoridad del functional manager se dice que la organización es más funcional u operacional (functional). En el medio están las organizaciones matriciales, que se suelen dividir en tres: matricial débil, matricial equilibrada y matricial fuerte.



Organización funcional u operacional:
- Las decisiones del PM necesitan ser aclaradas con gerente funcional (functional manager).
- Los PM son asistentes de los gerentes funcionales para lograr que se realice el trabajo.
- Los PM consumen mucho tiempo en labores administrativas y a menudo trabajan como PM a tiempo parcial.
- Es muy probable encontrar project expediters

Organización matricial débil:
- Los PM tienen alguna autoridad pero no están a cargo de los recursos humanos  del proyecto.
- Las decisiones grandes todavía deben ser aclaradas con functional managers (FM)
- Pueden trabajar perfiles de project expediter o project coordinator.

Organización de matricial equilibrada / balanceada:
- Los PM comparten autoridad con los gerentes funcionales
- Los PM gestionan a la gente bajo decisiones de los gerentes funcionales y los gerentes funcionales gestionan los proyectos bajo decisiones de los PM.
- Los miembros del equipo reportan a los project managers y a los gerentes funcionales

Organización de matricial fuerte:
- Los PM tienen más autoridad que los gerentes funcionales.
- Los miembros del equipo todavía reportan a los project managers y a los gerentes funcionales.
- El equipo puede ser juzgado basándose en el rendimiento en sus proyectos como en su competencia funcional.
- La entrega del proyecto cobra mucha más importancia.

Organización orientada a proyectos:
- Los equipos se organizan en torno a proyectos. Cuando un proyecto finaliza los miembros se mutan a otros proyectos.
- El PM toma todas las decisiones respecto al presupuesto de proyecto, calendario, calidad y recursos.
- El PM es el máximo responsable del éxito o fracaso del proyecto.
- No existen los roles de project coordinator o project expediter.

Aquí hemos visto que aparecen dos perfiles nuevos, además de los conocidos de PM y gerente funcional. Es el caso de los project expediters y de los project coordinators. Ambos perfiles son muy parecidos y su rol es el de la coordinación, es decir, deben estar al tanto de todo lo que sucede e informar a las partes que lo necesiten. La diferencia entre ambos roles es que el project expediter no tiene ninguna autoridad, es un mero comunicador, mientras que el project coordinator suele reportar a un manager de más alto nivel y tienen una cierta capacidad de toma de decisiones.

No todas las organizaciones se ajustan a estos cinco grupos.

Nota importante: Salvo que una pregunta del examen de PMP diga lo contrario, se asume siempre que las preguntas están orientadas a organizaciones de matriz.

Influencia de la estructura de la organización en los proyectos:




2.2. Impactos en las partes interesadas (stakeholders).

Cualquiera que se vea afectado por el resultado de un proyecto, es una parte interesada (stakeholder). El patrocinador que está pagando por el proyecto, el equipo que lo está construyendo, los gestores que dieron luz verde al proyecto,.. son algunos ejemplos. Sin embargo según se pone en marcha el proyecto puede ser más complicado identificar a estas partes interesadas. Es labor del project manager encontrar a todos los actores que tienen influencia en su proyecto y mantenerlos actualizados, asegurarse de garantizar sus expectativas puede significar la diferencia entre éxito y fracaso.

Partes interesadas negativas (Negative stakeholders)

No toda la gente está interesada en el éxito de un proyecto. En ocasiones pueden existir actores que piensan que el proyecto les traerá consecuencias negativas. Por ejemplo, otros managers pueden verse afectados negativamente al tener que ceder algún recurso humano o material.

Identificar stakeholders

Una de las primeras cosas que se hace al comenzar el proyecto es identificar a los stakeholders existentes, anotar sus objetivos y expectativas en un registro de stakeholders (Stakeholder Register). Más adelant aprenderemos más sobre los procesos de identificación de stakeholders. Por ahora llega con saber que a lo largo de la evolución del proyecto aparecerán más, y habrá que llevar siempre su registro actualizado.

2.3. Gestionar restricciones del proyecto (Managing project constraints).

Todo proyecto, sin importar su ámbito, está afectado por restricciones de tiempo, alcance, coste, calidad, recursos y riesgo. Dichas restricciones tienen relación las unas con las otras, y cuando se trata de hacer frente a una las demás se ven afectadas. Si no se gestionan todas a la vez se corre el riesgo de gestionar a favor de solamente una de ellas.

[Bill]

Ejercicios capítulo 2:

1. El trabajo de Martina

Martina es nuestra genial jefe de proyecto de una empresa farmacéutica, con años de experiencia. Está estudiando para PMP, y no le gusta el ambiente de su actual empresa. A ella siempre le han vendido la moto de que su trabajo es de Project Manager, pero su labor consiste únicamente en ir a reuniones y recibir llamadas acerca del estado de los diferentes integrantes del proyecto, y realizar reportes de estado y actualizar la herramienta interna de las tareas. Su curso de PMP le está dando muchas ideas acerca de cómo mejorar todos los procesos, pero no tiene poder para cambiar absolutamente nada.

Y haciendo su curso se da cuenta de que le han mentido, ella no es Project Manager.

¿Cuál es el verdadero puesto de Martina? ¿Qué tipo de organización crees que posee su empresa?

2. Funcional y Orientada a Proyecos

De las siguientes afirmaciones, indica cuáles pertenecen a una organización funcional y cuáles a una organización orientada a proyectos:

a) Los equipos se organizan en torno a proyectos.
b) Los Project Managers estiman y siguen el presupuesto y el calendario.
c) Los Project Managers no tienen nada que ver con el presupuesto.
d) Los Project Managers gastan la mitad del día en labores administrativas.
e) Los Project Managers seleccionan a los miembros del equipo y los liberan cuando el proyecto termina o hay menos carga.
f) Los Project Managers necesitan aprobación para las decisiones por parte de un gestor departamental.

3. Martina busca trabajo

Martina se ha hartado. Está aprendiendo mucho, quiere hacer cosas, y se ha dado cuenta de que le han mentido durante toda su estancia en la empresa: ella no es una Project Manager. Así que se ha apuntado a varias ofertas de trabajo, y le han llamado de 4 sitios. Por la información que le da el entrevistador de cada sitio, decide si la organización de esa empresa es Funcional, Matriz o Proyectizada:

a) Necesitamos a alguien que pueda trabajar con nuestro gerente de desarrollo para entregar los productos en plazo. Tenemos un buen equipo pero necesita un poco de control de lo que hacen, porque no están cumpliendo los tiempos estimados. Tu tarea sería tomar notas de reunión y de estado, y si encuentras algún problema, entonces avisar al gerente de desarrollo para que se encargue.

b) Necesitamos alguien que pueda getionar el esfuerzo, desde el principio hasta el final. Trabajarías con el ciente para establecer objetivos, escoger un equipo, estimar costes de dinero y tiempo, tomar decisiones, hacer seguimiento, y asegurarte de que todos están en el bucle de información. El tiempo estimado de carga sería de seis meses.

c) Nos llega un nuevo proyecto de nuestro servicio al cliente. El proyecto es un reto tecnológico para nosotros, así que hemos montado un equipo de gente muy cualificada para llegar a buen puerto. Necesitamos un project manager que trabaje codo a codo con el gestor de programación, para responsabilizarse de los calendarios, el presupuesto y los entregables. Pero toda la parte de personal sería llevada por el gestor de programación.

d) El trabajo sería en base a un contrato existente. Tu trabajo sería juntar tres equipos diferentes de biólogos y biotecnólogos, y asegurarte de que se realiza el producto con respecto a las necesidades del cliente. Y bueno, tendrías un presupuesto al que ceñirte, sin olvidarte de que hay que entregar en tiempo. Es un proyecto muy gordo y muy buen cliente, el trabajo es muy bueno e interesante, pero también las responsabilidades... sería tu responsabilidad que todo salga en tiempo y según lo esperado. ¿Podrías hacerte con ello?

4. ¡Martina empieza su nuevo trabajo!

Martina ha aceptado una oferta muy golosa para ser project manager en una empresa de biotecnología. Sin embargo, será project manager de un equipo de desarrollo muy ligado a la biotecnología, y nadie de la empresa tiene cultura de proyectos de software. Según llega le explican su trabajo: es una aplicación para el modelado biológico para universidades y algunos centros privados de investigación. El proyecto lleva ya 6 años en activo, pero no hay una fecha de entrega... es decir, el producto ya existe y se van pidiendo modificaciones y ampliaciones del producto, pero el contrato es de tipo mantenimiento, es decir, que cada cliente paga un fijo cada mes, más un dinero por las nuevas funcionalidades.

Así que Martina comienza con un problemón: no hay fecha de fin, así que no es un proyecto, es un trabajo operacional. Aun así hay entregas de diferentes cosas planeadas para fechas heterogéneas, 11 de enero, 20 de enero, 23 de enero, 28 de enero.... Pero claro, es imposible tal y como están las cosas llevar el seguimiento del coste de cada entrega. Y encima los clientes se quejan de que hay errores y de que el producto es inestable.

Habla con Jordi, su jefe, y Jordi le explica que su equipo de desarrollo de software siempre ha trabajado de esa manera...

Si fueses Martina, ¿qué acciones tomarías para tomar las riendas de tu nuevo trabajo?

5. Restricciones (Constraints)

Ponte en la piel de un project manager en los siguientes escenarios, e identifica cual es la restricción que está dando quebraderos de cabeza en cada caso:

a) El proyecto está retrasándose, así que se decide entregarlo en plazo pero sin algunas de las características pedidas por el cliente.
b) La empresa no tiene suficiente dinero para invertir en el proyecto, así que tienen que utilizar a gente de otros departamentos a tiempo parcial.
c) Se necesitaban más testers, pero se rechazó la propuesta y hay que trabajar con los que hay.
d) A mitad del proyecto, el dinero ha volado más deprisa de lo esperado, así que se cambia el calendario de entregas para mover las deadlines.
e) En un proyecto arqueológico, se asumió que el tiempo sería bueno... pero ha llegado una tormenta inesperada y lo ha destrozado todo.
f) En el proyecto se tenía que comprar una termocicladora carísima, pero necesaria, y no se había tenido en cuenta el precio, lo que ha descolocado el presupuesto.

6. Control

1. ¿Cuál de las siguientes NO es una project constraint?
A. Quality
B. Scale
C. Time
D. Cost

2. Un project manager encuentra que uno de sus stakeholders está enfadado porque se ha disparado el presupuesto a causa de que el personal del equipo es más caro que lo planeado al principio, y además a la hora de la entrega el producto presenta algunos problemas en producción. ¿Cuál de las siguientes restricciones no se ha visto afectada?
A. Quality
B. Resource
C. Time
D. Cost

3. ¿Cuál de los siguientes ejemplos NO es un trabajo operacional?
A. Construir un sistema de pago online.
B. Hacer los cierres de mes contables cada mes.
C. Cada semana actualizar el antivirus
D. Hacer las evaluaciones anuales de personal.

4. Estás gestionando un proyecto para construir un nuevo sistema de contabilidad. Uno de los contables, que pertenece a otro departamento, está encantado con el sistema antiguo y se niega a ir al curso para aprender el nuevo. ¿Cuál es la mejor manera de manejar esta situación?
A. Negarse a trabajar con esa persona.
B. Acudir al gestor de contabilidad y pedirle que le haga ir al curso.
C. Pedir una dispensa especial para esa persona para que no vaya al curso.
D. Trabajar con él para comprender sus preocupaciones y tratar de mitigarlas, sin comprometer al proyecto.

5. ¿Cuál de los siguientes se usa para identificar personas que están impactadas por el proyecto?
A. Resource List
B. Stakeholder Register
C. Enterprise Environmental Factors
D. Project Plan

6. Tu gestor te pide que encuentres una lista de proyectos que podrían gestionarse conjuntamente. ¿Cuál es el mejor lugar para encontrar esta información?
A. Project Plan
B. Project Charter
C. Portfolio Charter
D. Program Charter

7. Quieres saber específicamente cual es el objetivo de negocio de un grupo de proyectos y programas. ¿Cuál es el mejor sitio para buscar esta información?
A. Project Plan
B. Project Charter
C. Portfolio Charter
D. Program Charter

8. Un coordinador tiene problemas para conseguir personal para su proyecto. Cada vez que pide a su gestor recursos humanos, éste le contesta que están todos muy ocupados en sus proyectos actuales. ¿En qué tipo de organización está trabajando?
A. Functional
B. Weak Matrix
C. Strong Matrix
D. Projectized

8. Un coordinador tiene problemas para conseguir personal para su proyecto. Cada vez que pide a su gestor recursos humanos, éste le contesta que están todos muy ocupados en sus proyectos actuales, así que se lo tiene que saltar constantemente para conseguir personal. ¿En qué tipo de organización está trabajando?
A. Functional
B. Weak Matrix
C. Strong Matrix
D. Projectized

[Bill]

Muy interesante. No creo que llegue a estar nunca tres años como líder de proyectos, pero se agradece y nunca viene mal.

Hombre... no sé a qué te dedicas. El tema de las certificaciones PMP, independientemente de su utilidad por todo lo que se aprende y porque te abre puertas laborales, es que si consigues una plaza como profesor, es un sobresueldo muy interesante.

Como he dicho, un curso de una semana (35 horas) cuesta más de 2.000 euros, pero no tienes un único alumno. Lo normal son grupos entre 5 y 20 personas, eso supone entre 10.000 y 40.000 euros de sobresueldo en una semana.

[Bill]

3. Estructura de procesos

3.1. Fórmula de un proyecto

Supongamos que tenemos un nuevo proyecto: hacer galletitas para tu pareja.

Vamos a recordar cuáles eran los 5 process groups existentes:



Entonces el proyecto se realizaría de la siguiente manera:

0. Pensar en el objetivo del proyecto: hacer galletitas.
1. Initiating Process Group: Decidir qué se va a hacer para conseguir las galletitas y rellenar las necesidades de proyecto.
2. Planning Process Group: Hay que planificar el proyecto. En este caso hay que decidir los ingredientes, y comprobar si ya se poseen. Los que no se posean, hay que asegurarse de saber dónde conseguirlos y establecer un coste. Además de los ingredientes hay que asegurarse de poseer las herramientas adecuadas: un bol, una cuchara de madera, un mezclador de barillas, un horno y una bandeja para el horno.
3. Executing Process Group: Se mezclan los ingredientes para generar la masa, se separa la masa en forma de galletitas en la bandeja, se precalienta el horno, se introduce la bandeja...
4. Monitoring & Controlling Process Group: Mientras se realiza el proceso de ejecución, hay otro de control. Durante la mezcla, por ejemplo, se comprueba si la consistencia ya es la correcta o no. Mientras no sea la correcta se sigue mezclando. Mientras se hornea se comprueba que no ocurran errores o si ya están hechas.
5. Closing Process Group: Se prepara el producto para su distribución, y bueno, se consigue el dinero por el producto. Y en este caso, se come.

3.2. Un proyecto grande se puede dividir en fases.

Muchos de los proyectos son grandes, complejos o necesitan ser seccionados debido a factores externos. En estos casos, el proyecto puede ser dividido fase, dónde cada fase contiene de nuevo los 5 process groups, y en muchos casos el punto de salida de una fase puede ser el punto de entrada de otra fase diferente.

- Relación secuencial (Sequential Relationship): Cuando un proyecto tiene fases que suceden unas tras otras y no se superponen, se dice que las fases tienen relación secuencial.
- Relación solapada (Overlapping relationship): Cuando un proyecto tiene fases independientes que se pueden realizar de manera solapada.
- Relación iterativa (Iterative relationship): Es un punto medio entre la relación secuencial y solapada. Significa que mientras se ejecuta una fase se planea la siguiente. Eso significa que un mismo equipo puede estar realizando las fases de Initiating y Planning de una fase, a la vez que hacen la de Executing y Monitoring de la fase anterior. De esta forma cuando se llega a la fase de Closing de la fase anterior, se puede comenzar la de Executing de la actual. Esta relación es especialmente útil en desarrollo de software, y las metodologías Agile, como Scrumm, están basadas en este tipo de relación.

3.3. Los procesos.

Recordemos que los Process Groups son grupos de procesos, y que existen 42 tipos de procesos especificados en el PMBOK. Explicarlos de repente o enumerarlos no tendría mucho éxito, sería un método pedagógico pobre, así que los vamos a ir viendo poco a poco y de una manera natural o con ejercicios. Pero es importante saber que en realidad se refieren a procesos naturales que usamos ya de manera inconsciente.

Por ejemplo, vamos a irnos de vacaciones:

1. Lo primero de todo es ver cuántos días vamos a tener, cuánto nos vamos a poder gastar y a dónde nos gustaría ir. Según el PMBOK, esto se denominaría Develop project charter.
2. Ahora hay que encontrar vuelos, trenes, información de trenes y realizar un itinerario. A esto se le denomina Develop project management plan.
3. Tomar el vuelo, ir al hotel, disfrutar... A esto se le llama Direct and manage project work.
4. Pero claro, a la vez que la fase anterior, tenemos que hacer monitoreo. Por ejemplo, asegurarnos de que llegamos a tiempo al aeropuerto, cogemos el vuelo correcto, nos sentamos en el asiento que nos corresponde, comprobar que la habitación del hotel está limpia, ... Si algo está mal, corregirlo y conseguir así un resultado mejor. A esto se le denomina Monitor and control project work
5. Por último volvemos a casa, pagamos las facturas pendientes, se suben las fotos a facebook, se escribe la entrada en el log, y escribimos nuestras opiniones del hotel en tripadvisor. A esto se le denomima Close project.

3.4. Anatomía de un proceso.

Se puede imaginar un proceso concreto como una caja negra en la cual a partir de una entrada (input, información) nos devuelve una salida (documentos, entregables, decisiones...). Estas salidas nos ayudan a realizar el proyecto, en el tiempo estimado, dentro del presupuesto y con alta calidad. Cada proceso consta de herramientas y técnicas necesarias para hacer el trabajo, necesita los inputs y genera los outputs.

A veces la salida de un proceso se convierte en entrada de un proceso posterior. Por ejemplo, volvamos al ejemplo de las galletitas. Vemos que hay dos procesos diferenciados en la ejecución: preparar la masa y hornear. Preparar la masa toma como input los ingredientes, como herramientas el bol, las barrillas y la cuchara de madera, y como output genera la masa mezclada en forma de galletas. Este output es el input del proceso hornear, que utiliza como herramientas el horno y la bandeja de horno, y genera como output las galletas horneadas y listas.

3.5. Áreas de conocimiento.

Los process groups nos ayudan a organizar los procesos por el tipo de trabajo a realizar. Las áreas de conocimiento nos ayudan a organizarlos por el tipo de materia con la que se está tratando. Recordemos las 9 áreas de conocimiento, y vamos a aplicarlas a nuestro proyecto de galletitas:
- Tiempo (Time): Tiempo de preparación y de horneado.
- Integración (Integration): Asegurarse de que todos los ingredientes entran en el orden correcto y que los procesos se realizan en el orden correcto: primero la masa y luego el horneado... si se hornea antes de hacer la masa no queda bien.
- Alcance (Scope): ¿Se podrían haber decorado las galletitas con caramelo? ¿O realizar más? ¿Añadir pepitas de chocolate?
- Coste (Cost): Presupuestar el coste de hacer las galletitas.
- Recursos Humanos (Human Resource): Asegurarse de que tu agenda está clara, nada te va a interrumpir.
- Riesgos (Risk): Si no tienes todos los ingredientes, ¿está el supermercado abierto? ¿Se podrían quemar las galletas? ¿Los huevos son frescos?
- Consecución (Procurement): Conseguir todos los ingredientes correctos.
- Comunicaciones (Communications): Entender la receta y las medidas. Si pone una cucharadita, entender que no es una cucharada sopera.
- Calidad (Quality): Comprobar que las galletas han salido comestibles y que quedan bonitas.

[Bill]

Ejercicios capítulo 3:

1. ¿Dónde van los procesos?

Hemos visto los 5 grupos de procesos, pero no hemos enumerado los 42 procesos.  ¡Ojo! En cada edición del PMBOK cambian algunos de los procesos, normalmente para aumentar el alcance. En este ejercicio vais a ver los nombres de algunos procesos, y el ejercicio consiste en imaginar a qué grupo de procesos se corresponde:

a) Desarrollar el plan de gestión del proyecto (Develop Project Management Plan)
b) Planificación de calidad (Plan Quality)
c) Desarrollar el acta de constitución del proyecto (Develop Project Charter)
d) Control del cronograma (Schedule Control)
e) Dirigir y gestionar la ejecución del proyecto (Direct and Manage Project Execution)
f) Supervisar y controlar el trabajo del proyecto (Monitor and Control Project Work)
g) Estimación de la duración de las actividades (Activity Duration Estimation)
h) Control del alcance (Scope control)
i) Distribución de la información (Distribute information)
j) Identificación de riesgos (Risk Identification)
k) Cerrar proyecto (Close Project)
h) Identificar actores (Identify Stakeholders)

2. Entrada/Salida/Herramienta

Sabemos que en cada proceso se identifican los inputs, los outputs y las herramientas. De las siguientes, decide si es un input, un output o una herramienta. Una pista, algunas de ellas son input y output a la vez, dado que son output de un proceso pero input de otro. De cada frase, el sujeto en cuestión en los que va en negrita.

a) Entras a la intranet de tu empresa para ver tu calendario de vacaciones y así saber cuántos días de vacaciones cogiste para planificar tu viaje.
b) Creas un itinerario con una agencia de viajes. Usas el itinerario cuando embarcas en los aviones.
c) La agencia de viajes te ha dado documentos de reserva de los hoteles. Los usas para hacer el check in en cada hotel.
d) Usas el catálogo de la agencia de viajes para ver fotos del hotel y del lugar que visitarás.
e) Verificas tu cuenta bancaria para cerciorarte de que te queda dinero para pagar todo.
f) Usas tripadvisor para dar tu opinión sobre el hotel en el que te has quedado.

3. Áreas de conocimiento
Aquí tienes varias definiciones que se corresponden con áreas de conocimiento. Para cada una, indica a qué área de conocimiento se corresponde:

a) Coordinar todo el trabajo para que se haga correctamente. Asegurarse de que los cambios son aprobados.
b) Imaginar las necesidades del proyecto para que el trabajo se haga. Asegurarse de que el producto final tendrá todo lo que se dijo que tendría.
c) Imaginar el tiempo que llevará hacer el trabajo y el orden en el que debe hacerse. Mantener al día el cronograma y asegurarse de que todo se haga en fecha.
d) Saber cuánto se puede invertir en el proyecto y asegurarse de que se gaste de una manera correcta y eficiente.
e) Asegurarse de que el trabajo es eficiente y no añade defectos al producto.
f) Conseguir que la gente trabaje en equipo y ayudarles a estar motivados. Recompensarles por un trabajo bien hecho y resolver los conflictos que aparezcan.
g) Asegurarse de que todo el mundo sabe lo que necesita saber para trabajar correctamente. Poner en seguimiento cómo los miembros del equipo hablan entre ellos y resolver los problemas de falta de información en el bucle, si aparecen.
h) Imaginar cómo proteger el proyecto de cualquier cosa que pueda pasar. Esperar lo inesperado, y si sucede saber tratarlo.
i) Encontrar contratistas para ayudar en la realización del trabajo. Establecer las reglas de relación entre ellos y la empresa.

4. Control.

1. Eres un project manager trabajando en un proyecto de ingeniería de software. Los programadores han comenzado a construir el software y los testers han comenzado a crear el entorno de pruebas. ¿En qué grupo de procesos incluirías estas actividades?
A. Initiating
B. Planning
C. Executing
D. Closing

2. ¿Cuál de los siguientes no es un stakeholder?
A. El project manager responsable de construir el proyecto.
B. Un miembro del equipo que trabajará en el proyecto.
C. Un cliente que usará el producto final.
D. Un competidor cuya compañía perderá negocio a causa del producto.

3. Un project manager tiene un problema con sus contratistas, y no está seguro de que se estén ateniendo a los términos del contrato. ¿Qué área de conocimiento es la mejor fuente de procesos para ayudarle a manejar el problema?
A. Cost Management
B. Risk Management
C. Procurement Management
D. Communications Management

4. Eres el project manager de un proyecto de construcción. Ha terminado la lista de stakeholders. ¿En qué grupo de procesos estás?
A. Initiating
B. Planning
C. Executing
D. Monitoring & Controlling

5. ¿Qué grupo de procesos contiene los procesos de Desarrollar el acta de constitución del proyecto (Develop Project Charter) e identificar actores (Identify Stakeholders)?
A. Initiating
B. Executing
C. Monitoring and Controlling
D. Closing

6. ¿Cuál de los siguientes NO es un proyecto?
A. Reparar un coche.
B. Construir una autopista.
C. Dirigir un departamento de farmacéutica.
D. Filmar una película.

7. Un project manager dirige un proyecto de software que se entregará en fases. Ha planeado dividir los recursos en dos equipos separados para realizar las dos fases al mismo tiempo, pero uno de sus desarrolladores senior ha sugerido utilizar una metodología Agile en lugar de eso, y el project manager está de acuerdo. ¿Cuál de las siguientes relaciones es la que mejor describe las fases?
A. Sequential relationship
B. Iterative relationship
C. Constrained relationship
D. Overlapping relationship

8. ¿Cuál de los siguientes NO es verdad para fases solapadas?
A. Cada fase es normalmente realizada por equipos separados.
B. Se incrementa el riesgo de retrasos cuando una fase posterior no puede comenzar hasta que la anterior termina.
C. Se incrementa el riesgo del proyecto debido a la probabilidad de volver a realizar trabajo.
D. Cada fase debe pasar por los 5 grupos de procesos.

9. Eres el proyect manager de un proyecto industrial. Tus miembros del equipo te reportan, y eres el responsable del presupuest, del cronograma y de la asignación de tareas. Cuando el proyecto se completa, liberas al equipo para que puedan trabajar en otros proyecto de la compañía. ¿Qué tipo de organización tiene tu empresa?
A. Functional
B. Weak matrix
C. Strong matrix
D. Projectized

10. Eres el proyect manager de una empresa con organización matricial débil. ¿Cuál de las siguientes NO es verdad?
A. Los miembros de tu equipo reportan a gerentes funcionales.
B. No estás a cargo directamente de los recursos.
C. Los gerentes funcionales toman decisiones que pueden afectar a tus proyectos.
D. Eres el responsable final del éxito o el fracaso del proyecto.