PMP: Project Management Professional

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4. Gestión de la Integración del proyecto (Integration Management)

4.1. Introducción

En el contexto de la dirección de proyectos, la integración incluye características de unificación, consolidación, articulación y acciones de integración que son cruciales para concluir el proyecto y, al mismo tiempo, cumplir satisfactoriamente con los requisitos de los clientes y otros interesados, y gestionar las expectativas. La integración, en el contexto de la dirección de un proyecto, consiste en tomar decisiones sobre dónde concentrar recursos y esfuerzos cada día, anticipando las posibles polémicas de modo que puedan ser tratadas antes de que se conviertan en polémicas críticas y coordinando el trabajo para el bien del proyecto en general. El esfuerzo de integración también implica hacer concesiones entre objetivos y alternativas en competencia.

La necesidad de integración en la dirección de proyectos se hace evidente en situaciones en las que los procesos individuales interactúan. Por ejemplo, una estimación de costes necesaria para un plan para contingencias implica la integración de los procesos de planificación que se describen con más detalle en los procesos de Gestión de los Costes del Proyecto, los procesos de Gestión del Tiempo del Proyecto y los procesos de Gestión de los Riesgos del Proyecto. Cuando se identifican riesgos adicionales asociados con las distintas alternativas de personal, se deben revisar uno o más de dichos procesos. También es necesario que los productos entregables del proyecto se integren con las operaciones de la organización ejecutante o de la organización del cliente, o con la planificación estratégica a largo plazo, que tiene en cuenta los problemas y las oportunidades futuras.
La mayoría de los practicantes de la dirección de proyectos con experiencia saben que no hay una única manera de gestionar un proyecto. Éstos aplican los conocimientos, habilidades y procesos de dirección de proyectos con diferentes órdenes y grados de rigor para alcanzar el rendimiento deseado del proyecto. No obstante, la percepción de que un proceso en particular no es necesario no significa que no debería ser tratado. El director del proyecto y el equipo del proyecto deben tratar todos los procesos, y se debe determinar el nivel de implementación de cada proceso para cada proyecto específico.

4.2. El día a día del project manager.

Los project managers hacen que sus proyectos marchen correctamente. Planean lo que tiene que suceder en el proyecto. Una gran parte del trabajo es vigilar detenidamente para asegurarse de que el plan se siga, y cuando las cosas van mal, asegurarse de que se corrijan. Y algunas veces, el plan se vuelve inadecuado. Los project managers buscan ese tipo de problemas, y los arreglan. El día a día del trabajo de un project manager es lo que recogen los procesos de la gestión de la integración.

Todo proyecto sigue el mismo patrón: se  inicia, se planea, se ejecuta (y monitoriza) y finalmente se cierra. Por eso los grupos de procesos son tan útiles, porque da una buena manera de pensar en cómo realizar el trabajo, independientemente del tipo de proyecto. En proyectos largos este patrón se repite muchas veces, porque se rompen en subproyectos que contienen a su vez todo el ciclo.



4.3. Los Seis Procesos de Gestión de la Integración.

El PMBOK divide la Gestión de la Integración en 6 procesos (a partir de la cuarta edición, en la tercerá había 7) que hay que entender para el examen. Estos seis procesos son los que usualmente la gente conoce como el "núcleo" de la responsabilidad del project manager.

1. Desarrollar el acta de constitución del proyecto (Develop project charter, 4.1):
La primera cosa que se hace enun nuevo proyecto es realizar el acta de constitución. Es el documento que autoriza a realizar el proyecto o una de sus fases. El project manager no siempre está involucrado en este paso, que normalmente realiza el pagador (sponsor).

2. Desarrollar el Plan de Gestión del proyecto (Develop Project Management Plan, 4.2):
El plan de gestión del proyecto es el documento más importante en toda la guía del PMBOK porque guiará todo lo que ocurra en el proyecto, y se aplicará a todas las áreas de conocimiento.

3. Dirigir y Gestionar la Ejecución del Proyecto (Direct and Manage Project Execution, 4.3):
Tras realizar la planificación, hay que realizar el trabajo. Es tarea del project manager asegurarse de que todos hacen lo que deberían hacer, y que los productos o servicios generados por el proyecto cumplen las necesidades de los stakeholders.

4. Supervisar y Controlar el Trabajo del Proyecto (Monitor and Control Project Work, 4.4):
Un buen project manager está constantemente supervisando cada cosa que ocurre en el proyecto. Hay que recordar, además, que cuanto más tarde se localiza un problema, más duro y más caro es solucionarlo.

5. Control Integrado de Cambios (Perform Integrated Change Control, 4.5):
Una vez que se han encontrado problemas en el proyecto, hay que trabajar con los stakeholders y los sponsors para decidir cómo manejar dichos problemas. Hay que actualizar el plan de gestión de proyecto para reflejar en él cualquier paso extra que se necesite para completar el proyecto, y asegurarse de informar a los miembros del equipo.

6. Cerrar Proyecto o Fase (Close Project or Phase, 4.6)
El último paso que se realiza en un proyecto es su cierre. Hay que asegurarse de terminar de documentar todo, especialmente las lecciones aprendidas, dado que aportarán experiencia y conocimiento para proyectos posteriores.


4.4. Ejecutando los procesos.

Antes de nada, hace falta iniciar el proyecto. La inicialización de un proyecto solamente tiene dos procesos en su grupo de procesos: Desarrollar el acta de constitución del proyecto (Develop Project Charter) e Identificar a los stakeholders (Identify Stakeholders). El primero indica por qué el proyecto es necesario y otorga la autoridad al project manager para llevarlo a cabo, y el segundo para identificar a los afectados por el proyecto y cómo comunicarse con ellos.

La gestión de la integración  ofrece el conocimiento sobre cómo poner en conjunto a todos los grupos de procesos. Un project manager tiene que integrar el trabajo de todos en el equipo a través de las actividades de alto nivel para hacer el seguimiento del proyecto:
1. Estar autorizado por el acta de constitución para controlar el presupuesto y asignar recursos.
2. Planificar todo el trabajo que se tiene que llevar a cabo a lo largo del proyecto.
3. Dirigir el trabajo una vez que comienza.
4. Suvervisar la manera den la que el trabajo progresa y buscar problemas potenciales.
5. Buscar cambios, entender los impactos y asegurarse de que no descarrilarán el proyecto.
6. Cerrar el proyecto y asegurarse de que todo queda documentado y no quedan cabos sueltos.

4.5. Desarrollar el acta de constitución del proyecto (Develop project charter)
Si trabajas en una organización matricial, entonces tu equipo no reporta al project manager, sino al gestor funcional (functional manager), y pueden tener otras tareas a realizar. Pero mientras estén en tu proyecto, a todos los efectos eres su director. ¿Cómo hacer que esto ocurra? Claramente hace falta algún tipo de autorización, y eso es el acta de constitución del proyecto. Este documento dice exactamente qué está el project manager autorizado a hacer en el proyecto, como por ejemplo asignar tareas a los miembros del equipo o utilizar recursos de la empresa, y por qué se ha asignado a ese project manager en concreto.

Pero es un documento que no es solamente importante en compañías matriciales, sino que en cualquier tipo de compañía es necesario saber y certificar quién está al mando de qué, y qué recursos tiene disponibles para dirigir el proyecto.

Este proceso tiene varias entradas:
- Contrato (Contract), si corresponde: Por ejemplo el contrato puede hablar de los costes de desplazamiento de personal, o de cualquier cuestión relativa al desarrollo del proyecto.
- Factores ambientales de la empresa (Enterprise Environmental Factors): la cultura de empresa afecta desde la apertura proyecto. Esta entrada se repite una y otra vez en muchos procesos, porque la cultura de empresa influye directamente en la manera de ejecutar los procesos.
- Caso de negocio (Business Case): El caso de negocio influye, fundamentalmente en el por qué de la apertura del proyecto.
- Enunciado del trabajo del proyecto (Project statement of work): Es una descripción de la necesidad de negocio, alcance y cómo el proyecto encaja dentro del plan estratégico.
- Activos de los procesos de la organización (Organizational Process Assets): Dentro de toda empresa hay activos de los procesos. Un gran ejemplo es el catálogo de lecciones aprendidas a lo largo de los proyectos anteriores. Esta entrada se repita una y otra vez en muchos procesos, porque los activos de la empresa influyen directamente en la manera de ejecutar los procesos.

Herramientas y técnicas:
De las herramientas y técnicas solamente hablaremos del juicio de expertos, dado que las demás se pueden consedar activos de los procesos de la organización.

Las opiniones de personas muy diversas pueden ayudar a la empresa a alcanzar una buena decisión acerca de si comenzar o no un proyecto. Muchas veces los sponsor del proyecto llaman a expertos para ayudarles a decidir qué proyectos realizar. La compañía puede decidir hablar con expertos en cualquier materia y de cualquier departamento para decidir si el proyecto es beneficioso o perjudicial. Incluso se puede recurrir a consultores externos o grupos de industria que tengan experiencia en proyectos o problemas similares. Todas estas opiniones diferentes es lo que se denomina el jucio de expertos (Expert Judgement).

Salida:
La única salida es el Acta de constitución del proyecto (Project Charter), que significa la aceptación de que el proyecto tiene sentido y se confiere la autoridad para ejecutarlo. También se asigna la autoridad para utilizaciónd de recursos, ya sean humanos (gente para el equipo), materiales (ordenadores, material de oficina,...) o localizaciones (sala de juntas, laboratorios). También contiene un resumen de los puntos importantes del caso de negocio que se persiguen con la realización del proyecto.

4.6. Desarrollar el Plan de Gestión del proyecto (Develop Project Management Plan)

La planificación del proyecto es cuando el project manager realmente toma el control. Se escribe una planificación que indica exactamente cómo se va a manejar todo lo que vaya a ocurrir en el proyecto. Se organiza toda la información sobre el proyecto de forma que esté disponible para todos, y de esa forma sepan exactamente que se necesita para que el proyecto funcione, independientemente de sus roles.

Entradas
- Acta de constitución del proyecto (Project Charter).
- Salidas de los Procesos de planificación (Ouputs of Planning Processes).
- Factores ambientales de la empresa (Enterprise Environmental Factors).
- Activos de los procesos de organización (Organizational Process Assets).

Herramientas y técnicas
Una vez más, el juicio de expertos.

Salidas:
El plan de gestión de proyecto. El grupo de procesos de planificación es dónde el project manager imagina cómo irá el proyecto. En este punto, hay que pensar en todo lo que va a ocurrir a lo largo del proyecto, y tratar de dibujar el camino para completarlo con el mínimo de errores posible. También es dónde se decide cómo manejar los cambios (todo proyecto tiene problemas, pero no todos los problemas implican cambiar el curso del proyecto). Si la planificación es buena, en el proyecto solamente se realizarán los cambios adecuados frente a la presencia de inconvenientes.

Este documento es una colección de otros planes, es decir, es un único documento pero que contiene varias piezas llamadas planes subsidiarios (subsidiary plans).  Existe un plan subsidiario para cada una de las demás áreas de conocimiento.

Un error común de la gente es pensar que este documento es en realidad el cronograma. No lo es. Por ejemplo puedes usar Microsoft Project para realizar el cronograma y el Gantt de un proyecto, pero eso pertenece al área de conocimiento Gestión del Tiempo. Pero el Plan de Gestión del Proyecto será una guía para ayudar a desarrollar ese cronograma, indicando cómo desarrolarlo, qué herramientas usar y cómo manejar los cambios.

Planes subsidiarios (Subsidiary Plans)

- Plan de Gestión del Alcance (Scope Management Plan): describe cómo manejar cambios en el alcance del proyecto, como añadir o quitar una característica de un servidio o producto que el proyecto produce.
- Plan de Gestión de Requisitos (Requirements Management Plan): describe cómo recopilar, documentar y gestionar las necesidades de los stakeholders, y cómo se satisfarán esas necesidades con los entregables del proyecto.
- El Plan de Gestión del Cronograma (Schedule Management Plan): describe cómo manejar cambios en el cronograma, como actualizar deadlines o milestones.
- El Plan de Gestión de Costes (Cost Management Plan): describe cómo crear el presupuesto o cuándo el proyecto incurre en problemas de dinero.
- El Plan de Gestión de Calidad (Quality Management Plan): describe cómo actuar ante problemas cuando el producto no se ajusta a los estándares del cliente.
- El Plan de gestión de Personal (Human Resource Plan): manejar cambios de personal, identificar y manear cualquier personal adicional necesario o restricciones específicas del proyecto.
- El Plan de Gestión de las Comunicaciones (Communications Management Plan): vías de comunicación con el equipo, con stakeholders, sponsors y otros contactos importantes relacionados con el proyecto.
- El Plan de Gestión de Riesgos (Risk Management Plan): detalla todas las cosas malas que e pueden venir encima y planear cómo lidar con ellas si suceden.
- El Plan de Gestión de las Adquisiciones (Procurement Management Plan): cómo manejar a los proveedores externos a la compañía.

Además hay tres líneas base:
- Línea base del alcance (Scope Baseline): foto del alcance en cada momento para gestionar los cambios del alcance.
- Línea base del cronocrama (Schedule Baseline): lo mismo para el cronograma
- Línea base del coste (Cost Performance Baseline): lo mismo para el presupuesto.

4.7. Dirigir y Gestionar la Ejecución del Proyecto (Direct and Manage Project Execution)

Una vez que se ha desarrollado el Plan de Gestión del Proyecto, el proyecto está listo para comenzar. Y eso implica dirigir y gestioanr cada actividad del proyecto y cada paso en el camino a su consecución. Esto es lo que ocurre a lo largo de este proceso: simplemente seguir el plan y enfrentarse a los problemas que surjan.

Entradas

- Plan de gestión de proyecto (Project Management Plan).
- Factores ambientales de la empresa (Enterprise Environmental Factors).
- Activos de los procesos de organización (Organizational Process Assets).
- Solicitudes de cambio aprobadas (Approved Change Request)

Herramientas
- Juicio de expertos (Expert Judgment)
- Sistema de información de la gestión de proyectos (Project Management Information System)

Salidas
- Información sobre el rendimiento del trabajo (Work Performance Information)
- Entregables (Deliverables)
- Solicitudes de cambio, actualizaciones del documento de proyecto y de planificación (Change Requests, Project Document and Plan updates)

La información sobre el rendimiento del trabajo es una de las salidas. No basta con obtener el producto, también hay que gestionar y hacer seguimiento de la eficiencia del equipo.

Y luego están los cambios, reparaciones y acciones correctivas. Si se ha aprobado la corrección de un defecto, es aquí dónde se lleva a cabo. Una vez que el defecto es solucionado, el producto lo tendrá corregido. Y lo mismo para cambios y acciones correctivas. Una vez que son aprobadas se convierten en entradas del proceso, y al ser implementadas en salidas.

En cuanto a los entregables, es cualquier cosa que el proyecto no solamente produzca sino que además se entregue. Esto incluye a todos los productos o servicios que ha solicitado el cliente o sponsor, pero también cada documentación es susceptible de ser un entregable.

4.8. Supervisar y Controlar el Trabajo del Proyecto (Monitor and Control Project Work)

Hay que recordar que la ejecución siempre está en bucle con la supervisación. Esto es porque durante la ejecución hay que encontrar los problemas potenciales. Y de eso se encarga este proceso. Cuando se encuentra un problema no se puede sencillamente hacer un cambio, porque esto puede ser demasiado caro o tomar demasiado tiempo. Para cada problema hay que ver su afectación a las restricciones del proyecto (constraints: tiempo, coste, alcance, recursos, riesgos y calidad) y en ocasiones veremos que realizar el cambio es perjudicial, y para eso se utiliza el proceso de Control Integrado de Cambios (Perform Integrated Change Control).

Entradas
- Factores ambientales de la empresa (Enterprise Environmental Factors).
- Activos de los procesos de organización (Organizational Process Assets).
- Plan de gestión de proyecto (Project Management Plan).
- Información sobre el rendimiento del trabajo (Work Performance Information)

Herramientas y técnicas
Se usa el juicio de expertos.

Salidas
- Cambios solicitados (Change Requests)
- Actualizaciones del Plan de gestión del proyecto (Project Management Plan Updates)
- Actualizaciones del documento de proyecto (Project Document Updates).

4.9.Control Integrado de Cambios (Perform Integrated Change Control)

En el proceso anterior encontrábamos los cambios potenciales de ser realizados. En este proceso se decide si se van a realizar o no. Pero el project manager no es el único a tomar la decisión, hay que aprobarlos con el grupo de control de cambios (Change Control Board).

El CCB (Change Control Board) es un grupo de personas, entre las que habitualmente se incluye a los sponsor, que aprueban o rechazan cambios. Si se aprueban, se mandan al equipo para realizar los correctivos.

Entradas
- Factores ambientales de la empresa (Enterprise Environmental Factors).
- Plan de gestión de proyecto (Project Management Plan).
- Información sobre el rendimiento del trabajo (Work Performance Information)
- Peticiones de Cambio (Change Requests).

Herramientas y técnicas
- Juicio de Expertos (Expert Judgement).
- Reuniones de control de cambios (Change Control Meetings)

Salidas
- Actualizaciones de estado de Cambios solicitados  (Change Requests Status Updates)
- Actualizaciones del Plan de gestión del proyecto (Project Management Plan Updates)
- Actualizaciones del documento de proyecto (Project Document Updates).

Cambios, defectos y acciones correctivas (Changes, Defects and Corrective actions)

Hay que entender la diferencia entre un cambio, un defecto y una acción correctiva.

Cuando el producto debería funcionar de una manera y lo hace de manera diferente, se trata de un defecto.
Cuando el producto funciona como era esperado, pero se desea que funcione de otra manera, se trata de un cambio.
Cuando se detecta un error en la forma de trabajar, se trata de una acción correctiva.

Reuniones de control de cambios

En ocasiones un cambio en el proyecto puede tener impacto directo en otros equipos y proyectos, y por eso es buena idea asegurarse de que todo el que pueda verse impactado sepa del cambio y lo valore antes de que se lleve a cabo. El project manager nunca puede estar seguro de todo lo que puede suceder como resultado de un cambio y eso es por lo que es buena idea tener la opinión de personas clave de la compañía antes de realizarlo. Y de eso se trata las reuniones de control de cambios. Usualmente, se realizan con regularidad, y las personas representando a las áreas afectadas de la compañía revisarán las propuestas de cambio y decidirán cuáles realizar y cuáles no.

El CCB (Change Control Board) nunca se compone de personas solamente del equipo del proyecto, sino que se buscan diferentes personas para dar sus perspectivas y poner en la balanza los pros y las contras, y aprobarlos o rechazarlos.

Es labor del project manager conocer el posible impacto de los cambios dentro del proyecto, y priorizarlos para el CCB.

Prevenir y corregir problemas

Al hacer el seguimiento del proyecto, una de las cosas que se comprueba es el tiempo actual frente al tiempo planeado. Otra métrica obtenida es el número de defectos encontrados frente al estimado. En ambos casos, es posible encontrar problemas, y en ese caso puede ser posible cambiar la manera en la que se hace el trabajo y cambiar el curso del proyecto mediante una acción correctiva. También es posible anticiparse a esos problemas y ver que van a ocurrir, y en ese caso se toman acciones preventivas, o pasos que se toman para evitar problemas potenciales.

En ambos casos, acciones correctivas y preventivas, siempre es necesario crear la propuesta de cambio y remitirla a través de el  Proceso de Control Integrado de Cambios  (Integrated Change Control Process), y solamente si es aprobado implementarlo. Si es aprobado, es necesario cambiar el plan y las baselines para incluirlo.

Las baselines de alcance, cronograma y coste están en el Plan de Gestión del Proyecto (Project Management Plan) y se denominan Base de Control de Rendimiento (Performance Measurement Baseline).

4.10. Cerrar Proyecto o fase (Close Project or Phase)

No se puede finalizar un proyecto hasta haber cobrado por él. La mayor parte de los proyectos comienzan con un contrato, y hay que asegurarse de que se cumplen sus términos. Y esto es lo que se hace al cerrar un proyecto o una fase, comprobar que se han cumplido los términos establecidos a su inicio.

En este proceso, además, se crean las lecciones aprendidas y se agregan a los Activos de los procesos de la organización (Organizational Process Assets) para que de esa forma toda esa información histórica esté disponible para otros proyectos.


Entradas
- Plan de Gestión del proyecto (Project Management Plan)
- Entregables aceptados (Accepted Deliverables)
- Activos de los procesos de la organización (Organizational Process Assets)

Herramientas y técnicas
- Juicio de expertos (Expert Judgement)

Salidas
- Lecciones aprendidas (Lessons Learned) que entran a formar parte de los Activos de los procesos de la organización (Organizational Process Assets)
- Producto final (Final Product)

4.11. Puntos clave para el examen.
Puntos clave para el examen
- El acta de constitución del proyecto (Project Charter) sanciona oficialmente al proyecto. Sin ella el proyecto no puede comenzar.
- El sponsor es la persona o grupo de personas responsables del pago por el proyecto, y por tanto es parte de todas las decisiones importantes del proyecto.
- Realizar el Acta de Constitución del proyecto (Project Charter) es el primer proceso que se lleva a cabo en un proyecto.
- El Acta de Constitución del Proyecto (Project Charter) ofrece al project manager autoridad para realizar el trabajo del proyecto, para asignar trabajo o para tomar control de recursos del proyecto durante la duración del mismo. También le da autoridad para gastar dinero del presupuesto o utilizar otros recursos de la compañía.
- El Caso de Negocio (Business Case) indica por qué la compañía debería realizar el proyecto, mientras que el Acta de Constitución del proyecto (Project Charter) indica que el proyecto ya se ha comenzado, qué se va a entregar y la autorización del project manager.
- El Acta de Constitución del proyecto (Project Charter) no incluye detalles sobre qué será producido o cómo. En su lugar, contiene un cronograma de hitos (milestones) resumido.
- Dos de las entradas para para desarrollar el acta de constitución del proyecto son el contrato y el Enunciado del trabajo del proyecto (Project statement of work). El contrato es el compromiso de lo que se va a hacer, aunque no todos los proyectos poseen un contrato. El enunciado del trabajo del proyecto lista los entregables que el equipo debe producir.
- Los Factores ambientales de la empresa (Enterprise Environmental Factors) indica cómo lleva el negocio la compañía. Uno de ellos muy importante es el sistema de autorización de trabajo, que determina cómo se asigna el trabajo, y se asegura de que las tareas se realizan en el orden correcto.
- Los Activos de los procesos de la organización (Organizational Process Assets) indican cómo la compañía suele ejecutar los proyectos. Uno de los más importantes son las lecciones aprendidas, que es dónde se escribe toda la información histórica de valor que se aprende a lo largo de un proyecto para poder ser reutilizada más tarde.
- El Plan de Gestión del Proyecto (Project Management Plan) es formal, es decir, debe estar escrito y distribuído al equipo.
- Puede aparecer alguna pregunta en la que pidan qué se hace cuando se encuentra un cambio. Siempre se debe comenzar consultando el Plan de Gestión del Proyecto (Project Management Plan).
- El sistema de autorización de trabajo es parte de los Factores Ambientas de la Compañía, y generalmente es parte de cualquier sistema de control de cambios. Define cómo se asigna el trabajo a la gente.
- El Plan de Gestión de Proyecto (Project Management Plan) incluye bases (baselines): "fotos" temporales del alcance, el cronograma y el presupuesto, y pueden ser utilizados para su seguimiento.

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Ejercicios capítulo 4:

La agencia de viajes

La Academia de Estudios TopStudy ha planeado un viaje conjunto para los profesores, un tour por Asia y Europa, comenzando por Bombay y terminando en París. Para ello cuentan con su agencia de viajes de toda la vida, Go Travels, y en concreto con Esteban que será su agente y project manager de este proyecto.

Los profesores planeaban comenzar el viaje en Febrero, y tienen un límite presupuestario para el viaje, pero Esteban tras unas comprobaciones rápidas en Amadeus (software utilizado para los vuelos) comprueba que en Junio serían muchísimo más barato, y así puede ofrecer a los profesores un viaje más barato y además él gana más margen con los billetes porque los vende con mayor comisión y aun así entra dentro del presupuesto de los clientes, y así es una relación Win-Win, todos ganan.

Pero Esteban no dedicó suficiente tiempo a la planificación, y en cuanto los clientes bajan del avión en Bombay descubren el por qué de los precios tan baratos: es la época del monzón. Esteban, además, se había dado cuenta tiempo antes, pero como ya había hecho el negocio, no avisó a sus clientes. Si les hubiese avisado, al menos podrían haber viajado preparados para las lluvias torrenciales, y aliviar un poco el desastre.

Inmediatamente los profesores llaman a la agencia de viajes, enfurecidos, diciendo que van a prescindir de sus servicios para siempre, y unos de los gerentes de la compañía tiene que tranquilizarlos porque no quiere perderles como clientes, porque hacen muchos viajes internacionales y no dan problemas. Es por eso que te han escogido a ti como nuevo agente de viajes y project manager, para que tomes las riendas y ayudes a planificar lo que queda de viaje y asegurarte de que los profesores queden satisfechos a pesar de ese primer mal trago.

1. Las primeras tareas.

Aquí están algunas de las tareas a realizar para el viaje de los profesores. Indica cual de los seis Procesos de Gestión de la Integración del Proyecto debes emplear para cada una:

a) Resulta que uno de los profesores es vegano, y no se tuvo en cuenta. Algunas de las reservas de restaurantes deben ser canceladas, y se deben realizar nuevas reservas en restaurantes en los que todos puedan estar cómodos.

b) Conseguir una descripción detallada de todo lo que hay que planear para que los profesores hagan lo que desean y estén a gusto.

c) El CEO de Go Travels te envía un documento en el que se asigna el proyecto.

d) Chequeas con los profesores cada destino para asegurar de que todo va de acuerdo a lo planeado.

e) Cuando los profesores resgresan, escribes todo lo aprendido al gestionar este proyecto, de forma que otros agentes puedan aprender de tu experiencia.

f) Haces las tarjetas de embarque para los vuelos y llamas para confirmar las reservas en los hoteles.

2. Juicio de expertos.

Aquí tienes algunas de las acciones de Go Travels en la evaluación de entradas para desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto (Develop Project Charter). Decide cuáles implican el juicio de expertos y cuáles no.

a) Go Travels crea un comité para resivar todos los documentos de Caso de Negocio (Business Case) que se han procesado como posibles projectos, y compararlos entre ellos para decidir qué proyectos aprobar.

b) Go Travels contrata a un consultor externo para evaluar si los objetivos estratégicos de la compañía son los correctos para su evolución.

c) Go Travels contacta con el gerente de otra compañía para revisar el Caso de Negocio de los profesores, y decidir si el coste del proyecto y su agenda parecen correctos.

d) Go Travels instala un software de gestión de portafolios para ayudar a evaluar todas las propuestas de proyecto y decidir cuáles beneficiarían más a la compañía.

e) El agente de viajes asignado al proyecto escribe el caso de negocio del mismo.

3. Planes subsidiarios.

Abajo hay una lista de problemas con los que se encuentran los profesores. Decidir en qué plan subsidiario se encontrará ayuda para solventar los problemas.

1. Los profesores quieren ir a Bali, pero la compañía de viajes no trabaja con ese destino, así que hay que subcontratar ese trayecto a otra compañía de viajes.

2. Los profesores se lo están pasando bien en un destino, y quieren quedarse en un hotel mejor. Así que dan permiso para incrementar el presupuesto un 15% para hacerlo.

3. Justo cuando vas a enviar un correo con los billetes para los profesores, te das cuenta de que los has impreso incorrectamente.

4. Los profesores pueden volver a tener mal tiempo, y tienes que planear un plan de contingencia por si ocurre.

5. Los profesores están preocupados de que en alguno de los destinos no podrán estar en contacto contigo por falta de cobertura móvil.

6. Uno de los profesores tiene que volver antes de lo previsto, y hay que asegurarse de que el presupuesto refleja el impacto al ser sus costes más bajos.

7. Te das cuenta de que tienes que sacar los billetes antes de lo esperado, porque el contracto con los profesores requiere que todos los viajes sean pre-aprobados por el director de su academia.

4. Entregable o Información de Rendimiento de Trabajo.

Para cada uno de los siguientes, decidir si es un entregable o una información de rendimiento de trabajo:

a) Un equipo de software construye un software.

b) Un operario coloca una puerta.

c) Un fotógrafo de una boda le manda las pruebas de fotografía al cliente.

d) A los técnicos de fibra óptica les lleva una media de cuatro horas arreglar un punto de terminación.

e) Un equipo de construcción hizo 46 horas extra en Marzo.

f) El equipo de construcción construye 6 casas requeridas por la planificación.

5. Defecto en el Entregable o Cambio del Plan de Gestión del Proyecto

Para los siguientes decide si es un defecto en el entregable o un cambio del plan de gestión del proyecto:

a) El equipo de test de software encuentra bugs en el software.

b) La novia pide al fotógrafo que deje de pedir a su madre permiso para hacer cambios.

c) El equipo de construcción utilizó un tipo de hormigón erróneo en una casa.

d) Las fotografías de la boda salen granulosas.

6. Preventivo o correctivo

Para los siguientes decide si son preventivos o correctivos:

a) Un proyecto de software va con retraso, así que el project manager reasigna recursos para hacer las cosas más deprisa.

b) El jefe de catering de la boda se da cuenta de que se han terminado los canapés y asigna al cocinero que haga más.

c) El fotógrafo lleva una cámare extra por si la otra se rompe o estropea.

d) Una consultora asigna recursos extra a un proyecto para compensar un posible desgaste.

7. Control.

1. Has recibido una solicitud de cambio (Change Request). Esto significa:
A. El acta de constitución del proyecto (Project Charter) está completo, pero no se puede comenzar el trabajo porque hay que hacer cambios en la línea base de alcance (Scope Baseline).
B. Estás en el proceso de Dirigir y Gestionar la Ejecución (Direct and Manage Execution) y no el cambio no puede ser implementado ahora.
C. El cambio necesita ser aprobado antes de poder ser implementado.
D. Existe un defecto en un entregable que debe ser reparado.

2. ¿Cuál de los siguientes no es una entrada del proceso Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto (Develop Project Charter)?
A. Factores ambientales de la empresa (Enterprise Environmental Factors).
B. Plan de Gestión del Proyecto (Project Management Plan).
C. Contrato (Contract).
D. Enunciado del trabajo del proyecto (Project statement of work).

3. ¿Cuál es la salida del proceso Dirigir y Gestionar la Ejecución del Proyecto (Direct and Manage Project Execution)?
A. Solicitudes de cambio aprobadas (Approved Change Request).
B. Procesos de Gestión de Proyecto (Project Management Processes).
C. Entregables (Deliverables).
D. Previsiones (Forecasts).

4. Estás dirigiendo un proyecto de diseño gráfico. Uno de los miembros del equipo reporta que existe un serio problema, y te das cuenta de que causará un retraso que puede dañar el negocio de los stakeholders. Es más, es tan serio, que llevará al menos dos días evaluar totalmente el impacto. ¿Cuál es la mejor manera de manejar esta situación?
A. Crear un documento de solicitud de cambio y dirigirlo a una reunión de control de cambios.
B. Sacar el acta de constitución de proyecto, enseñarla y decir que tienes autoridad para tomar decisiones.
C. Reunirte con los stakeholders e informarles del problema, y que necesitas dos días más para conseguir la información necesaria.
D. Actualizar las lecciones aprendidas y añadirlo a los Activos de los procesos de organización (Organizational Process Assets).

5. Eres el project manager de un proyecto de construcción. El electricista ha comenzado a tirar el cableado, y el promotor llega con una solicitud de cambio, por la cual va a necesitar más tomas de pared, con lo cual se incrementará el coste del trabajo eléctrico. ¿Cuál es la primera cosa que debes hacer?
A. Rechazar el cambio porque incrementará el coste del proyecto y te estropeará la planificación de tu presupuesto.
B. Buscar en el Plan de gestión de proyecto (Project Management Plan) y ver cómo manejar el cambio.
C. Consultar el contraro para ver si hay alguna clausula al respecto.
D. Realizar el cambio, dado que lo ha pedido el cliente.

6. El sistema de autorización de trabajo:
A. Se asegura de que cada paquete de trabajo se realiza en el tiempo correcto y la secuencia correcta.
B. Autoriza al project manager a gasta dinero en el trabajo.
C. Es un conjunto de procesos y herramientas que ayudan al project manager a guiar efectivamente al proyecto para completarlo.
D. Es una descripción escrita y formal de cómo llevar a cabo una actividad.

7. Eres el project manager de una compañía de telecomunicaciones. Recientemente tus stakeholders te han solicitado cambios. Has supuesto que dichos cambios supondrían costes adicionales de tiempo y dinero. Tus stakeholders están de acuerdo, y te dan tiempo y presupuesto adicional, y los cambios han sido aprobados. Ahora tienes que incorporar los cambios a tu proyecto. ¿Cuál es el siguiente paso?
A. Modificar el Acta de Constitución de Proyecto (Project Charter) para incluir los cambios.
B. Usar el sistema de autorización del trabajo (work authorization system) para asegurarte de que el trabajo se realiza.
C. Asegurarte de seguir tus cambios contra la línea base del proyecto (project's baseline) de forma que sepas cuánto van a costar eventualmente.
D. Incorporar los cambios a la línea base (baseline) de forma que puedas seguir el proyecto apropiadamente.

8. Eres el project manager de un proyecto de software. Cuando planificaste el proyecto, tus Factores ambientales de la empresa (Enterprise Environmental Factors) incluían una regla que decía que todos los cambios cuyo coste estimado fuese superior al 2% del presupuesto, necesitaban ser aprobadas por el CFO (Chief Financial Officer), pero los cambios más pequeños podían ser pagados por un fondo de contigencia para la gestión. Uno de los stakeholders solicita un cambio que requiere un 3% de incremento del presupuesto. La empresa tiene un gran esfuerzo de outsourcing, y crees que un pequeño cambio a la forma en la que el cambio es pedido podría permitir tomar ventaja y recortar su coste a la mitad. ¿Cuál es la mejor forma de manejar esta situación?
A. Trabajar con el stakeholder para conseguir reducir el coste del cambio en un tercio.
B. Pedir aprobación del CFO.
C. Rechazar el cambio porque supera el 2% del presupuesto.
D. Documentar la solicitud de cambio, porque todos los cambios deben estar docuemntados.

9. Te han escogido para el comité de selección de proyectos. Estás revisando un documento que describe el valor estratégico de un proyecto potencial que beneficiaría a la compañía. ¿Cómo se llama dicho documento?
A. Acta de Constitución del Proyecto (Project Charter).
B. Caso de negocio (Business Case)
C. Método de medición del beneficio (Benefit Measurement Method)
D. Contrato (Contract)

10. Uno de los miembros de tu equipo ha descubierto un defecto en un entregable y ha recomendado que se corrija. ¿Cuál de las siguientes NO es cierta?
A. El Acta de Constitución del Proyecto (Project Charter) te ha autorizado a realizar el trabajo.
B. Tu proyecto está en el proceso de Supervisar y Controlar el Trabajo del Proyecto (Monitor and Control Project Work).
C. La reparación del defecto debe ser aprobada antes de que el entregable sea reparado.
D. Debes actualizar el Plan de gestión de proyecto (Project Management Plan) para documentar el defecto.

11. Sostienes un documento formal y aprobado que define cómo el proyecto debe ejecutarse, supervisarse y controlarse. ¿Qué estás sosteniendo?
A. El Plan de gestión de proyecto (Project Management Plan).
B. La Base de Control de Rendimiento (Performance Measurement Baseline).
C. El Acta de Constituticón del Proyecto (Project Charter).
D. La estructura de desglose de trabajo (Work Breakdown Structure).

12. Eres el project manager de un proyecto, y de repente el sponsor cancela el proyecto. ¿Qué harías?
A. Dar al equipo el día libre para recuperarse de la noticia.
B. Crear un sumario presupuestario (budget summary) para el presupuesto que permanece sin gastar.
C. Seguir los procedimientos de cierre de proyecto para cerrar el proyecto y actualizar las lecciones aprendidas.
D. Encontrar nuevas asignaciones para los miembros de tu equipo.

13. Estás gestionando un proyecto de software, cuando tu equipo de programadores es reasignado a otro proyecto. ¿Qué es lo primero que debes hacer?
A. Contemplar el impacto que tendrá en el proyecto.
B. Llevar una copia del Acta de Constitución del Proyecto (Project Charter) al otro project manager, y explicarle que necesitas el equipo para tu proyecto.
C. Acudir al sponsor y demandar un equipo.
D. Contemplar como modificar el cronograma de forma que se pueda trabajar si el equipo vuelve a estar disponible.

14. Eres el project manager de un proyecto de software. Hay varios cambios que necesitan hacerse, y necesitas decidir cómo aplicar los recursos del proyecto para implementarlos. ¿Qué harías?
A. Decidir la prioridad de los cambios y decírselos al equipo.
B. Convocar una reuinón del equipo e invitar a los stakeholders, para que todos puedan llegar a un consenso acerca de la prioridad.
C. Rechazar los cambios porque causarían un retraso al proyecto.
D. Consultar el Plan de Priorización de Cambios (Change Priorization Plan) para saber cómo priorizar los nuevos cambios.

15. Eres el project manager de un proyecto farmacéutico. Tu equipo está ocupado ejecutando el proyecto y creando los entregables, pero hay varias peticiones de cambio solicitadas por los stakeholders hace unas semanas. Cada vez que llega uno de esos cambios, convocas una reunión con el equipo y los stakeholders para discutirlo. ¿Por qué lo haces?
A. Cada cambio necesita ser evaluado por un CCB (Change Control Board)
B. Estás delegando el trabajo de evaluar los cambios.
C. Tu sistema de control de cambios no es el correcto.
D. Estás usando un sistema de autorización de trabajo (Work Authorization System) para asignar las tareas.

16. Eres el project manager de un proyecto de construcción, y has recibido una solicitud de cambio. Consultas el Plan de Gestión del Proyecto (Project Management Plan) y sigues los procedimientos descritos en el sistema de Control de Cambios. Estás en el proceso de revisar el cambio y documentar su impacto. Tu manager te pregunta por qué estás haciendo eso. ¿Por qué estás revisando el cambio y documentando su impacto?
A. Control Integrado de Cambios (Perform Integrated Change Control).
B. Supervisar y Controlar el Trabajo del Proyecto (Monitor and Control Project Work).
C. Gestionar Cambios Solicitados (Manage Requested Changes).
D. Dirigir y Gestionar la Ejecución del Proyecto (Direct and Manage Project Execution).

17. ¿Cuál de las siguientes no es cierta acerca del Acta de Constitución del Proyecto (Project Charter)?
A. Define los requerimientos que satisfacen las necesidades del cliente.
B. Define el sistema de autorización de trabajo.
C. Presenta el Caso de Negocio que justifica el proyecto.
D. Incluye un cronograma de los milestones.

18. Has verificado que todo el trabajo de tu proyecto está completo. ¿Cuál de las siguientes no es parte del proceso de cierre?
A. Actualizar la información histórica documentando las lecciones aprendidas.
B. Documentar la Información sobre el Rendimiento de trabajo (Work Performance Information) para mostrar que los entregables se han completado y registrar las lecciones aprendidas.
C. Verificar que todos los entregables han sido aceptados pos los stakeholders.
D. Seguir el procedimiento de cierre de proyecto.

19. ¿Cuál de los siguientes no es cierto para el Plan de gestión de proyecto (Project Management Plan)?
A. Contiene el Plan de Gestión del Alcance (Scope Management Plan).
B. Confiere autoridad al project manager.
C. Contiene la Línea base del alcance (Scope Baseline).
D. Contiene la Línea base del coste (Cost Performance Baseline)

20. ¿Cuál de los siguientes no es una salida del proceso Dirigir y Gestionar la Ejecución del Proyecto (Direct and Manage Project Execution)?
A. Información sobre el rendimiento del trabajo (Work Performance Information).
B. Entregables (Deliverables).
C. Solicitudes de cambio implementadas (Implemented change requests).
D. Previsiones (Forecasts).

21. Eres un project manager comenzando un proyecto nuevo. Tu manager te alerta de que los proyectos anteriores tuvieron problemas. ¿Cuál de los siguientes sería la mejor fuente de ayuda para planificar tu proyecto?
A. El experto en gestión de proyectos.
B. La información histórica.
C. El sistema de control de cambios (Change Control System).
D. Previsiones (Forecasts).

22. ¿Cuál de las siguientes no es cierta acerca del Acta de Constitución del Proyecto (Project Charter)?
A. El project manager debe ser consultado antes de finalizarlo.
B. Es emitido por el sponsor del proyecto.
C. Garantiza la autoridad del project manager.
D. Ofrece un cronograma resumido de los hitos (milestones).

23. ¿Cuál de los siguientes no es una entrada para el proceso Desarrollar el Plan de Gestión del proyecto (Develop Project Management Plan)?
A. Salidas de los procesos de planificación.
B. Acta de Constitución del Proyecto (Project Charter).
C. Juicio de Expertos (Expert Judgment).
D. Factores ambientales de la empresa (Enterprise environmental factors)

24. Eres el project manager en un proyecto de ingeniería de red. Dos semanas antes, tu equipo comenzó a ejecutar el proyecto. El trabajo ha ido bien, y ahora llevas un día de ventaja respecto al cronograma. Ahora dos stakeholders te dicen que tienen un cambio importante que necesitan que sea realizado, lo cual pondría a tu proyecto en retraso respecto al cronograma. ¿Qué harías?
A. Implementar el cambio porque después de todo llevas vas adelantado respecto al cronograma.
B. Rechazar el cambio porque los stakeholders no lo han llevado al CCB (Change Control Board).
C. Rechazar el cambio hasta que los stakeholders lo documenten en una petición de cambio (Change Request).
D. Asegurarte de que los stakeholders sepan que estás abierto al cambio, y decirle que lo hablarás con el sponsor del proyecto.

25. ¿Cuál de los siguientes no es una salida del Control Integrado de Cambios (Perform Integrated Change Control)?
A. Cambios solicitados Aprobados (Approved Change Requests).
B. Cambios solicitados Rechazados (Rejected Change Requests).
C. Reparaciones de defectos Validadas (Validated Defect Repair).
D. Solicitudes de Cambio Recomendadas (Recommended Change Requests).